Yoshinoya Holdings 9861
𠮷野家ホールディングス
直近更新内容
所在地／連絡先
事業概要
同社は創業120年を迎えた、牛丼の生みの親であり牛丼店の代名詞とも言える「𠮷野家」を核とする大手外食チェーン。 上場外食企業95社の売上高ランキングで5位に位置する。1990年代後半から積極的にM&Aを進め、現在では牛丼やうどん等のファストフードから、すし、ラーメンなど幅広い業態を展開する。主なブランドは「𠮷野家」「はなまるうどん」「京樽」「海鮮三崎港」「せたが屋」「ばり嗎」など。
Hotels, Restaurants & Leisure
主要な日付
2018年10月30日
カバレッジ開始
要約
事業概要
株式会社吉野家ホールディングス（以下、同社）は、2019年で創業120年、牛丼の生みの親であり牛丼店の代名詞とも言える「𠮷野家」を核とする大手外食チェーン。上場外食企業95社の売上高ランキングで第5位に位置する（2021年2月期の売上高：170,348百万円ベース）。2021年2月期の売上高は170,348百万円、営業損失5,335百万円。1990年代後半から積極的にM&Aを進め、現在では牛丼やうどん、ラーメン等の業態を展開する。主なブランドは「𠮷野家」「はなまるうどん」など。国内外合わせた店舗数は3,168店（2021年2月期末）で、国内（2,203店）は直営中心に全ブランドを、海外（965店）はフランチャイズチェーン中心に𠮷野家とはなまる他を展開する。（株式会社アークミールは2020年2月に、株式会社京樽は2021年4月に株式譲渡）
売上高の5～6割、営業利益の7割以上を稼ぎ出す𠮷野家は、直営主体に全国に1,189店を展開（2021年2月末）、3社寡占となっている牛丼市場で第2位。1店当たり年商は88百万円。郊外店舗のスクラップアンドビルドが続き、過去10年間の店舗数は1,200店舗前後を推移している。同社のブランド力は強いが、牛肉価格が高止まりするなかで牛丼の販売ウエイトが高いこともあり、牛肉価格によって利益率が変動しやすい。この結果、全社の利益水準も、2000年初頭のBSE問題直後の苦しい状況からは脱却し着実に利益を積み上げてはいるものの、過去5年間の平均営業利益率1.4％（2021年2月期の営業損失を除く）と上場外食企業のなかで低位にとどまっている。
成長ドライバーは「はなまる」（2021年2月期売上高構成比11.8％）と海外事業（同11.5％）。前者は、直営中心で全国に490店舗を展開（業界2位）、1店当たり年商は40百万円で今後800店舗を目指す。後者は米国、中国、アセアンで𠮷野家947店とはなまる18店等（2021年2月期実績）を展開、直営店舗にも注力し、2025年には国内𠮷野家の店舗数を超える計画。
業績動向
2021年2月期実績は、売上高170,348百万円（前年比21.2％減）、営業損失5,335百万円（前年実績は3,926百万円の利益）、経常損失1,964百万円（同3,369百万円の利益）、親会社株主に帰属する当期純損失7,503百万円（同713百万円の利益）となった。減収の背景は、アークミール社の株式譲渡による売上減少19,810百万円に加え、新型コロナウイルス感染症拡大の影響で、グループ各社で店舗の休業、営業時間の短縮を実施したため。利益面では、賃料減額交渉や管理可能経費の削減、グループ全体での構造改革などコスト削減策を実施し、下半期には営業黒字に転換したものの、売上高の大幅減少により通期では営業損失となった。さらに、閉店や店舗資産の収益力低下に伴う減損損失、新型コロナウイルス感染症による損失など特別損失5,793百万円を計上し、親会社株式に帰属する当期純損失7,503百万円となった。
2022年2月期の会社予想は、2021年10月13日付けで修正され、2022年1月12日付けで、営業自粛による補助金の見直しを行い、経常利益以下を再度修正した。修正後の見通しは、売上高152,700百万円（前年比10.4％減）、営業利益2,700百万円（前年度実績5,335百万円の損失）、経常利益15,000百万円（同1,964百万円の損失）、親会社株主に帰属する当期純利益7,200百万円（同7,503百万円の損失）。売上高は、当初2020年2月期実績の92％で推移すると仮定したが、2021年10月の修正では、緊急事態宣言延長なども考慮し同91％に修正した（株式譲渡したアークミール社、京樽社の影響を除外して試算）。損益面については、同社がこれまで2020年2月期実績の90％で利益を上げられる構造作りを進めてきた施策の効果が通期で寄与すると想定した。経常利益段階では、緊急事態宣言期間の延長などにより、営業自粛による補助金収入等について2022年1月に再度見直し、経常利益以下の利益を増額修正した。
同社は、2025年を見据えた長期ビジョン「NEW BEGINNINGS 2025」の実現を目指し、ファーストステージとして2017年2月期～2019年2月期の3年間を成長シーズを生み出す時期と位置付け、店舗のリストラを進めてきた。2020年2月期以降は、次の成長ステージとして「飲食業の再定義」をテーマに、これまでなかった新しい価値創造を目指し、国内外の新規市場や顧客開拓、国内の人口減少、高齢化への対応を進める方針。新型コロナウイルス感染症拡大の影響で、数値目標については、影響の見通しが立つまで一旦取り下げているが、同社としては事業展開に関する方向性については継続する方針。
同社の強みと弱み
同社の強みは、1）高い知名度・ブランド力、2）豊富な海外出店ノウハウ及び海外人材、3）24時間営業やドライブスルーの実施など過去事例からも窺える進取の気性、である。一方、同社の弱みは、1）看板商品である牛丼やかけうどんがもたらす事業上の制約、2）構造的な需給逼迫要因を抱えるも切替のままならない原材料の存在、3）飽和感の強い業態が多く業態間で共有できるメリットや相互シナジーも少ないポートフォリオ、である。
主要経営指標の推移
*表の数値が会社資料と異なる場合があるが、四捨五入により生じた相違であることに留意
*2019年2月期の第2四半期から、ウィズリンクホールディングスの80店舗をその他セグメントに加算
**表の数値が会社資料と異なる場合があるが、四捨五入により生じた相違であることに留意
***セグメントに連続性がある2011年2月期以降を記載
****アークミールセグメントは、株式会社アークミールの株式譲渡（2020年2月）により2020年2月期まで。2021年2月期以降消滅する。
*****京樽セグメントは、株式会社京樽の株式譲渡（2021年4月）により2021年2月期まで。2022年2月期以降消滅する。
直近更新内容
持分法適用関連会社の株式譲渡
株式会社吉野家ホールディングスは、持分法適用関連会社の株式譲渡に関して発表した。
（リリースへのリンクはこちら）
同社は、同日、同社の連結子会社ASIA YOSHINOYA INTERNATIONAL SDN. BHD.（以下、AYI社）が、同社の持分法適用関連会社SUSHI KING SDN. BHD. （以下、SKSB社）が発行しAYI社が保有する全株式を譲渡すること（以下、本件株式譲渡）につき、マレーシア法人である TEXCHEM RESOURSES BHD. (クアラルンプール証券取引所、TEXCHEM）の子会社SUSHI KING HOLDINGS SDN. BHD.と株式譲渡契約を締結した、と発表した。
AYI社は、2014年11月より、マレーシアにおいて回転すし事業を中心に事業展開しているSKSB社へ資本参加していた。しかし、同社は現在、海外事業を含めて事業ポートフォリオの最適化を図り、成長事業へのリソース配分を戦略的に進めていることから、同社では、本件株式譲渡を行うことが最善と判断した。譲渡の時期は2022年4月の予定、本件株式譲渡による同社業績への影響については精査中。詳細はリリース参照。
2021年12月の月次報告を発表
株式会社𠮷野家ホールディングスは、2021年11月の月次報告を発表した。
（月次売上高へのリンクはこちら）
2021年11月の月次報告を発表
株式会社𠮷野家ホールディングスは、2021年11月の月次報告を発表した。
（月次売上高へのリンクはこちら）
業績動向
四半期実績推移
*表の数値が会社資料とは異なる場合があるが、四捨五入により生じた相違であることに留意
**アークミールセグメントは、株式会社アークミールの株式譲渡（2020年2月）により2020年2月期まで。2021年2月期以降消滅する。
***京樽セグメントは、株式会社京樽の株式譲渡（2021年4月）により2021年2月期まで。2022年2月期以降消滅する。
2022年2月期第3四半期実績
業績概要
減収要因
国内市場では、緊急事態宣言が解除された2021年10月以降、来客数は緩やかに回復に向かうも、新型コロナウイルス感染症拡大前の水準までは回復しておらず厳しい事業環境が続いた。また、株式会社京樽を連結対象外とした影響もあり、第3四半期累計で減収となった。しかしながら、前年同期に国内外で実行した大規模な営業時間短縮、店舗休業の反動に加え、第3四半期では国内既存店の売上高が回復したことや、アメリカ、中国の既存店売上高も堅調に推移した。このため、京樽社の連結除外の影響を考慮すれば、実質的には増収となった。
利益変動要因
緊急事態宣言の発令や宣言期間の延長により来客数は影響を受けたものの、前期より継続しているコスト削減に加え、販売価格の改定による粗利益の改善や販管費低減などの取組みにより、営業損益は前年同期比で6,731百万円改善した。営業利益は、第2四半期累計で黒字に転換したのち第3四半期累計では黒字が拡大し、1,395百万円（前年同期は5,336百万円の損失）となった。経常利益は、営業外収益に各自治体からの営業時間短縮に係る感染拡大防止協力金や雇用調整助成金などの助成金等収入9,345百万円を計上し、11,092百万円（同3,892百万円の損失）となった。
セグメント別
𠮷野家
増収増益要因
各種施策の奏功により、緊急事態宣言解除以降、来客数が徐々に回復した。2021年11月には、既存店の月次売上高が新型コロナウイルス感染症拡大前の2019年対比で100％を超えた。増収に加え、前期から実行しているコスト削減が奏功し、セグメント増益となった。
既存店売上高（月別）
3月10.5％減、4月10.1％減、5月0.6％減、6月0.4％減、7月4.1％減、8月7.3％増、9月2.2％増、10月1.3％減、11月8.7％増、（客数：16.2％減、18.4％減、3.7％減、1.3％減、3.1％減、7.2％増、1.2％増、0.6％増、4.9％増、客単価：6.8％増、10.2％増、3.2％増、0.9％増、1.0％減、0.1％増、0.9％増、1.9％減、3.6％増）と、第3四半期に入り客数が回復傾向となった。
店舗数
1,187店（出店11店、閉鎖13店）
主な施策
当期間では、緊急事態宣言による行動制限解除後の店内飲食を喚起するため、史上初の外食業界横断プロジェクト「#外食はチカラになる」を立ち上げ、「定食・御膳・鍋膳10％オフキャンペーン」を実施した。
コア層の来店頻度向上のため、高付加価値牛肉商品として、「牛焼肉丼」や「牛皿麦とろ御膳」、「牛すき鍋膳」を販売した。新たな客層に対しては、「お子様割引」や、「ポケモンGO」「ポケ盛」といったコラボレーション販促を行い、高タンパク質、低糖質メニューの第3弾「ライザップ辛牛サラダ」を販売した。
テイクアウト需要の高まりに対応するため、「牛丼3丁割引キャンペーン」「牛すき鍋膳テイクアウト10％オフキャンペーン」を実施した。「中・内食」需要の獲得のため「冷凍牛丼の具」の販売を強化した。新たな販売チャネル拡大のため、ドラッグストアでの「牛丼弁当」の販売を開始し、販売店舗は12月末で51店舗となった。テイクアウトの利便性向上への取組みとして専用窓口設置店を拡大したほか、専用タブレットの導入を進めている。また、デリバリー需要の高まりに対応するため、デリバリー対応店舗を914店舗（前期末比163店舗増）へと拡大した。
はなまる
増収損失縮小要因
緊急事態宣言期間中の休業店舗数が前年同期に比べ減少したことや、商業施設店舗を中心として来客数に回復傾向があったこと、昨年よりテイクアウト・デリバリーへの対応を強化し需要を獲得したことから、既存店売上高が改善した。既存店の売上高回復や前年から進めているコスト削減効果で、営業赤字は縮小した。
店舗数
462店（出店2店、閉鎖15店）。
主な施策
商品施策としては、3月には「とろ玉フェア」、5月に「冷かけフェア」、7月に「極寒白銀フェア」、8月に「清涼辛旨！冷し坦々フェア」、9月に「肉で麺を喰らう肉肉フェア」、10月に「とろ～り、あったか！あんかけフェア」を実施した。顧客利便性の向上や新たな客層獲得のために「楽天ポイントカード」の導入や「ポケモン GO」とのコラボレーションを実施した。加えて「夏麺」「冬麺」を導入し、季節ごとの味わいを追求した。また、テイクアウト・デリバリー需要の高まりに対応するため、デリバリー対応店舗を前期末より63店増加して255店に拡大した。現在、新しい生活様式に対応した非接触型の新型モデル店舗の検証を進めている。
海外
増収増益要因
海外においては、前年同期に比べ、営業時間の短縮、店舗の休業店舗数が減少したことや、経済活動再開が進むアメリカ・中国の売上高が堅調に推移し、既存店売上高が改善した。増収に伴い、セグメント損益は黒字を維持した。
店舗数
955店舗（出店57店、閉鎖68店）。アメリカでは、テイクアウト・デリバリーのオーダー集中に対応するためにデュアルラインキッチンシステム導入店舗を拡大し、既存店売上高は前年同期の水準を大きく上回って推移している。中国では、前期の大規模な休業の反動によるプラスにより、既存店売上高は堅調に推移している。ASEANでは、新型コロナウイルス感染症拡大の影響が2021年9月以降収束に向かってはいるものの、売上高は厳しい水準が続いている。
2022年2月期会社計画
*表の数字が会社資料と異なる場合があるが、四捨五入により生じた相違であることに留意
2022年2月期の業績見通し
2022年2月期の会社業績見通しは、2021年10月13日付けで修正され、2022年1月12日付けで、経常利益以下のみ再度修正された。修正内容は以下の通り。
▷ 売上高：152,700百万円（前回予想152,700百万円、前々回予想155,100百万円）
▷ 営業利益：2,700百万円（同2,700百万円、同2,700百万円）
▷ 経常利益：15,000百万円（同10,500百万円、同5,200百万円）
▷ 親会社株主に帰属する当期純利益：7,200百万円（同4,700百万円、同2,000百万円）
▷ 1株当たり当期純利益：111.36円（同72.70円、同30.94円）
2022年1月12日付け修正
今回の修正は、緊急事態宣言の延長に伴う営業時間短縮期間の延長や助成金対象店舗の拡大などにより、新型コロナウイルス感染症に係る感染拡大防止協力金や雇用調整助成金等の収入が従前計画を上回る見込みとなったことによるもの。第3四半期累計期間で、当初の見込みを上回る9,345百万円を営業外収益に計上したうえ、第4四半期においても、同社が申請を行った感染拡大防止協力金が一定額見込まれるため、通期見通しで経常利益以下を増額修正した。売上高、営業利益の見通しについては、来客数の回復はあるものの、不確実な事業環境が続いているため、2021年10月13日付け修正より変更なし。
2021年10月13日付け修正
第2四半期実績は、売上高が当初計画の2020年2月期比の92%には達せず同90％にとどまった。しかしながら、利益面では、前年度からのコスト効率化の効果が出て、営業段階で黒字化した。通期見通しは、こうした第2四半期までの実績に加え、2021年10月からの緊急事態宣言解除の影響などを見直し、売上高が2020年2月期比で91%程度になると下方修正した。利益面では、コスト構造改革の効果が通年で表れるほか、助成金等の収入も計画に盛り込んだ。
売上高見通し（2021年10月13日修正時）
同社は、期初では、売上高を2020年2月期実績の92％で推移すると仮定した（株式譲渡したアークミール社、京樽社の影響を除外して試算）。しかし、2021年9月の緊急事態宣言の延長など、想定していた外部環境はより厳しいものとなり、はなまるセグメントなどで売上減少の影響を受ける、と同社は予想を修正した。緊急事態宣言解除後の10月からは行動制限が順次緩和となったものの、不確実な事業環境が続いており、通期売上高は2020年2月期実績の91％にとどまり、連結売上高は152,700百万円（同10.4％減）と見込んでいる。
利益見通し（2021年10月13日修正時）
損益面については、営業段階で黒字転換すると想定した点は修正後も変わらない。これは、同社が、2021年2月期に、2020年2月期売上高実績の90％でも利益を上げられるコスト構造作りを進め、第2四半期累計期間以降、黒字が継続できたことが背景にある。
営業利益率については、2020年2月期の営業利益率1.8％に対し、2022年2月期の営業利益率がほぼ同水準に回復すると想定している。
なお、原材料費やアルバイトなど人件費に関しては、主要原材料である牛肉については、当年度分については既にほぼ調達の手配は終えているため、当期のコストアップ要因とはならない、と同社は説明している。今後の対応については、2022年2月期以降分の買付け段階での取引交渉、商品ラインアップの工夫など想定される種々の対応を準備している、と同社は述べている。また、採用に関しても、新型コロナウイルス感染症の影響で外食産業向けの人材の需給は緩和していることから、採用関連のコストも計画線で推移する、とみている。
事業方針
同社は、従来より人材に対する教育や、雇用維持のための制度作りなどへ投資を継続している。「飲食業の再定義」を掲げる同社は、人によるサービスの提供による付加価値向上を意識しており、不採算店の整理においても、外食サービスの質的低下を招きやすい人事コスト削減ではなく、ハード面でのオペレーションの効率化を最大の目的としている。収益改善の進む吉野家セグメントでは、販売チャネルの更なる拡大を目的とした外販事業の強化（当面は現在の約2倍となる10,000百万円目標）も重点項目として掲げており、冷凍牛丼の生産ライン増強投資も進めている。同社をめぐる事業環境は、新型コロナウイルスへの対応が進む一方で、原材料、特に牛肉の価格高騰や適切な人材確保などの問題に対応する必要性が発生しつつある状況である。同社は、中期計画で打ち出したクッキング＆コンフォートなどをはじめとする各種事業改革を本格的に再開するにあたり、まずは、事業体質の改善を継続しつつ環境の変化に対する対応力を強化することを優先する、としている。
2021年2月期に行った事業改革について
同社は、事業改革の推進にあたり、仮に売上高が前年実績の90％程度に低下しても利益が創出できる体制づくりを目指した。同社は、現状の新型コロナウイルス感染症拡大の状況から、短期的には客数が回復しづらいという前提に立って事業構造を変える必要がある、と考えた。この柱は、（1）固定費の削減、不採算事業の整理による収益性の回復、（2）新しい生活様式に適応したトップラインによる売上回復、である。
（1）固定費の削減、不採算事業の整理による収益性の回復
固定費の削減・不採算事業の整理については、変動費率の低減、固定費の削減、販売単価の上昇を目指した。同社では販売単価の上昇については単なる商品開発にとどまらず、ひとによる調理・提供といったサービス面での付加価値は維持する方針で行った。費用の見直しに関しては、本部機能の整理や部門組織再編（本部人員の削減、テレワーク推進による本部オフィス縮小）、店舗における変動人件費の最適化（労働時間、採用費見直し、店内加工から工場生産への切り替え）物流コスト低減等（はなまるなどで配送頻度の縮小、賃料の適正化やシステム・業務委託費の見直し）を実施してゆく方針。
当初計画した収益構造改革の効果としては、2022年2月期までに7,000百万円の固定費削減や不採算事業の整理というものであった。7,000百万円費用削減計画の内訳は、仕入コスト、食材ロス低減2,230百万円、管理可能費の削減1,900百万円、変動人件費の適正化1,000百万円、本部人員の合理化420百万円、はなまるの物流コスト削減250百万円、不採算店舗の閉鎖650百万円、事業の絞り込み150百万円。第2四半期にはこのうち6,620百万円の削減が進んでおり、2021年2月期末でのコスト削減の実績は、当初計画を上回る8,200百万円となった。
なお、不採算店の閉鎖・事業の絞り込みに関しては、当期に従業員やアルバイトなど雇用の維持・継続を最優先し、人員削減ではなく効率的な店舗展開を目指した。具体的には、国内外の直営店で最大150店舗規模の閉店（内訳：𠮷野家で40店舗、はなまるで30店舗、京樽で30店舗、海外で50店舗）を計画したが、下半期も営業自粛要請が継続したこともあり、店舗の閉鎖を進め国内外の直営店で約200店の規模となった。
（2）新しい性格様式に適応したトップラインによる売上回復
売上高の回復については、店内飲食（イートイン）の回復とともに、テイクアウト需要の獲得を重視している。同社の各業態ではこれまでイートインが中心であったこともあり、需要動向を検討しつつデリバリー対応店舗を全業種で拡大させる方針である。同社は、売上変動に対するリスク対応をとっており、主なものは、顧客数予測精度の向上と労働時間のコントロール（習熟度を考慮した人員配置も含む）、休業店舗の事前選定、時間限定営業対応の設定、販売メニューの絞り込み、である。
過去の期初会社予想と実績の差異
過去の期初会社予想に対する実績の達成状況は以下の通り。
*表の数字が会社資料と異なる場合があるが、四捨五入により生じた相違であることに留意
同社の事業は、原価率が35％前後、販管費の比率が62～63％もある費用構造を持っていることから、営業利益率が1～2％と低水準となっている。販管費の内訳をみると、40％強が人件費関連、15％前後が地代家賃と店舗の維持コストが高くなっている。損益分岐点上、各コストの増加はもちろん、売上高の達成状況によって、利益が大きく変動することになる（例えば、2018年2月期でみると、原価率1ポイントの変動は2,000百万円の利益変動に繋がり、4,400百万円の利益予想の半分近くに相当する）。また当期純利益については、営業利益段階での変動に加え、店舗の減損処理額の乖離が税金も含め追加的に影響する（同社の業績見通しには、減損を含む特別損益として毎期、過去実績程度を見込む。2019年2月期には5,107百万円の減損損失を計上し、当期損失となった）。
2014年2月期：売上が計画を0.2％上回ったが、原価率が見込みを0.6ポイント上回り、営業利益は大幅な未達となった。営業外損益が1,091百万円（雑収入799百万円等）と多額になったため、経常利益は計画との乖離が縮小した。一方、当期純利益は、特別損益が-866百万円の計画のところ実績は-1,103百万円となり、税負担も加わって大幅な未達となった。
2015年2月期：既存店が好調で売上が計画を上回ったため、原価率の乖離0.5ポイントと販管費の若干の上振れを吸収する形で若干ながら営業段階、経常段階で計画比プラスとなった。当期純利益は、特別損失-1,200百万円の計画が特別利益340百万円、特別損失1,612百万円（うち減損損失1,494百万円）となったため税金の効果もあり僅かな未達となった。
2016年2月期：売上はほぼ計画通り、原価率も0.5ポイント計画を下回ったものの、販管費が大幅な上振れとなり（販管費率では1.3ポイントの悪化）、営業利益、経常利益とも大幅な未達を余儀なくされた。
2017年2月期：既存店の不調等で売上が2.3％の未達、原価率も予定を1ポイント上回り、以下利益は大幅な未達となった。
2018年2月期：売上が若干計画を下回ったが、原価率はほぼ想定通り、販管費も絶対値として計画を下回ったことから、営業段階では計画を若干下回る水準で着地した。減損損失が想定を上回ったため、当期純利益は大幅な未達となった。
2019年2月期：牛肉や米といった主要な食材の高騰や人手不足によるアルバイト・パートの人件費高騰で、営業利益は計画を大幅に下回った。さらに当期段階でも、退店に伴う5,107百万円の減損損失を計上し、赤字となった。
2020年2月期：創業120周年の節目に、同社の主力事業である𠮷野家セグメントで連続的に牛肉関連商品を投入し、顧客数を引き付けた。𠮷野家以外の各セグメントも順調に伸長し、第2四半期以降業績の上方修正を重ねた。増収効果がコスト増をカバーし、利益面で期初予想を大きく上回る結果となった。
2021年2月期：新型コロナウイルス感染症拡大の影響で、休業や営業時間短縮など余儀なくされたが、𠮷野家セグメントでデリバリー需要への対応や商品施策などを通じ下落幅を縮小した。損益面では大幅な赤字を想定していたが、各種コストの削減や営業効率の向上、2020年2月期の90％程度でも利益が出る体質への改善を続け、期初に想定していた赤字幅を大幅に縮小した。
以下に、各前提の予想及び実績と減損損失の実績推移を示した。
売上高
前年比（％）
*2017年2月期の「その他」実績に「せたが屋」と「エフアールジェイ」28店舗を追加しており、出退店の合計が合致しない
**2019年2月期の第2四半期から、株式会社ウィズリンクホールディングスの80店舗をその他セグメントに加算
***アークミールセグメントは、株式会社アークミールの株式譲渡（2020年2月）により2020年2月期まで。2021年2月期以降消滅する。
****京樽セグメントは、株式会社京樽の株式譲渡（2021年4月）により2021年2月期まで。2022年2月期以降消滅する。
*****2021年2月期は、新型コロナウイルス感染症拡大の影響で投資を抑制したことで、期初の出退店計画は非開示。
*表の数字が会社資料と異なる場合があるが、四捨五入により生じた相違であることに留意
**アークミールセグメントは、株式会社アークミールの株式譲渡（2020年2月）により、2020年2月期まで。2021年2月期以降消滅する。
***京樽セグメントは、株式会社京樽の株式譲渡（2021年4月）により2021年2月期まで。2022年2月期以降消滅する。
中期経営計画～既存ビジネスモデルの革新を目指す意欲的内容
2021年2月に、日本でも新型コロナウイルス感染症対策としてワクチン接種が始まったものの、2022年2月期に入っても新型コロナウイルス感染症の影響は続いている。こうしたなか、同社は、2021年2月期決算発表時においても、本来2021年2月期から始まる予定であった「中期経営計画のセカンドステージ」の公表を引き続き延期し、2022年2月期を感染症収束後のための「足場固め」の時期という位置づけた。ただし、同社は、施策の実行タイミングは異なるものの、中期経営計画に盛り込んだ考え方、長期ビジョンの内容および方向性を基本的には維持するとしている。同社は、新型コロナウイルス感染症拡大が収束した後の外食産業をめぐる事業環境に即して、臨機応変な対応を迅速に行うという姿勢を示している。
同社は、既に、10年先を見据えた長期ビジョン「NEW BEGINNINGS 2025」を公表している。その実現を目指すために、まず2019年2月期までの3年間をファーストステージとし、2021年2月期からのセカンドステージ以降における成長のシーズを生み出す時期と位置付けた。セカンドステージは、実験・検証を成果に繋げていく「拡大フェーズ」、最終のサードステージが刈り取りを行う「収穫フェーズ」と、長期ビジョンの期間を大きく3つのステージに分けて、ステージ毎に中期経営計画を立案している。2020年2月期は、ファーストステージで試行錯誤された試みを、次のステージに送るための基盤整備と位置付けられた。
長期ビジョンの基本方針
長期ビジョンを形成する根幹の考え方は以下の通り。SR社では、新型コロナウイルス感染症拡大の影響があるなかでも、今後の事業運営に対する考え方は変っていない、と考えている。
「フォーマットを固めて出店を続け、効率よく回転させる」という典型的な外食のビジネスモデルでは成長が難しい
テクノロジーなども活用してサービス業への展開も含めたビジネスモデルの構築にチャレンジする
負担の増す人件費をコストから付加価値に変える
これまで同社グループでは、各事業会社がそれぞれ完成したビジネスモデルを持ち、それらを正確に実行し日々改善させることで成長を遂げてきた。しかし、2000年代以降、こうした取り組みだけで力強い成長を維持することが困難になってきた、と同社は考えている。この状況を打開するためには、現在のビジネスモデルに代え長期的に運用できる「新しいビジネスモデル」が必要で、今後は新しいモデル創出に取り組んでいくことになる。むろん、その取り組みには3年間程度が必要で、また、“従来とは一線を画した変革を一層強めると同時に、さらに突出した革新による飛躍を図る必要”があるという（傍点はSR社）。こうした革新を同社では「飲食業の再定義」と名付けて長期ビジョンのテーマに掲げ、グループ全体の課題として取り組み、既存の飲食業の範疇を超えるような市場創造・価値提供を実現するとしている。
ファーストステージ（2017年2月期～2019年2月期）実績
ファーストステージの3年間を当初の計画と実績との比較してみると、2019年2月期に行った店舗のリストラで大きな減損損失を計上したこともあり、業績としては売上高、利益ともに計画未達成となった。計画立案の当初は、同社は以下のような様々な取り組みに挑戦し、その過程では、失敗を恐れるあまり保守的にならないよう「TRY FIRST, THINK NEXT」をキーワードに課題達成を目指していた。
既存事業の収益性改善に向けた新たな価値提供の実践：新メニュー、店舗オペレーション改善、新たなマーケティング手法の導入
国内外への出店による成長・規模拡大：新業態・新立地の開発、アジアを中心にした海外出店加速
新規ビジネスの創出と新規事業展開に向けての基盤創り：既存経営資源とテクノロジーの活用、戦略的提携
ファーストステージでは、をはじめ、主力事業𠮷野家での新しい店舗形態クッキングアンドコンフォートの導入や連続的な新規メニューの導入、はなまる、京樽、海外での出店、店舗オペレーションの合理化策の検証をすすめてきた。しかしながら、人手不足の深刻化と働き方改革の推進などにより、店舗内のオペレーションから運送に至るまで、人に関連するコストが想定以上に上昇したこと、はなまるなどでは、店舗拡大のため、ややもすれば出店基準が甘くなっていたことなど、収益構造に関する課題も残った、とSR社ではみている。
*当初計画は、計画発表時の目標数値
*表の数値が会社資料と異なる場合があるが、四捨五入により生じた相違であることに留意
2020年2月期の位置づけ：セカンドステージに向けた基盤整備
長期ビジョンの発表当初では、セカンドステージは2020年2月期から始まる予定であった。しかし、ファーストステージで事業環境の大きな変化に加え、様々な施策の実行や検証などに時間を要したことなどが重なり、ファーストステージ最終年度では、当初の計画を大きく下回る結果となった。このため同社は、2020年2月期については、ファーストステージでやり残した施策の実施も含め、次のステージへ進むための基盤整備の時期と捉え直し、成長ステージへの円滑な移行を重視した。
同社が長期ビジョンで掲げたいくつかの目標、例えば新業態の確立などには課題が残ったものの、「稼ぐ力の回復」を示し、セカンドステージへの調整の役割を果たした。2020年2月期には、吉野家セグメントをはじめとするすべてのセグメントで業績回復を果たし、セカンドステージのための基盤整備の期間としては成果を出せた、とSR社は考えている。具体的には、ファーストステージで実験してきたクッキングアンドコンフォートの導入による店舗形態の変革がもたらした店舗当たり売上高の増大効果、CORE & MORE戦略に則った新メニューの連続的な投入による既存顧客の強化と新規顧客の獲得、店舗内の業務オペレーションの改善や収益を基準にした店舗の出退店等の施策が挙げられる。
2020年2月期が終わった現時点では、現在新型コロナウイルス感染症拡大により外食産業が大きな影響を受け、当初想定していた中期経営計画も仕切り直しを余儀なくされた。さらに2021年2月期には、大幅に売上高が減少するなか、同社は、2020年2月期の売上高規模でも利益が出せる体制にするためのコスト構造改革を実施した。またその間、事業の選択と集中を進め、株式会社アークミールに続き、株式会社京樽も全株式の譲渡を行った。
同社は、新型コロナウイルス感染症が収束した後、長期ビジョンの基本方針に則りつつも変容した外食業界における成長戦略はどうあるべきかを模索している。SR社では、長期ビジョンのなかで成長ステージと位置付けられる中期経営計画のセカンドステージは、感染症収束後の事業環境の変化（例えば、テイクアウトの拡大など）に機敏に対応しつつ、新型コロナウイルス感染症拡大前から残された課題と実験の成功事例の拡大を目指す、と想定している。
8月7.3％増、
だい３し
事業内容
ビジネスの概要
知名度ナンバーワンの牛丼チェーンを核とする外食大手
同社は、創業120年、牛丼の生みの親であり牛丼店の代名詞とも言える「𠮷野家」を核に、1990年代後半からM&Aによって取り込んだ事業*を合わせ複数業態を国内外で展開する大手外食チェーン。2020年2月期の売上高実績は216,201百万円。上場している外食企業（95社**）の売上高ランキングでは5位（2019年2月期ベース）に位置する。海外で1,000店舗に迫る規模で事業を展開していることも特徴である。
2021年2月末時点での業態は、祖業の牛丼に加え、うどん、すし（持ち帰り寿司および回転寿司）、ラーメンなど幅広い。主なブランドは、「𠮷野家」に加え、「はなまるうどん」、「京樽」「海鮮三崎港」「せたが屋」など。セグメント構成は以下の通り。
各業態合計の店舗数は2021年2月末現在3,168店、内外の構成は国内2,203店、海外965店（構成比70：30）。また、𠮷野家（国内、海外）とはなまる（国内）についてはフランチャイズチェーン（FC）でも展開しており、直営2,244店、FC924店（同71：29）という構成（FC収入など財務面の詳細は非開示）になっている。
事業ポートフォリオ構成
𠮷野家セグメントが同社グループの収益の柱
2021年2月期におけるセグメント別売上構成は、𠮷野家61％、はなまる12％、京樽11％、海外12％、その他4％となっている。各セグメントの損益は、𠮷野家と海外が黒字、はなまると京樽が赤字となった。2021年2月期は新型コロナウイルス感染症の影響を大きく受けたものの、拡大基調にある「はなまる」セグメントと、現社長のもとで本格的なてこ入れを進めた「海外」の2セグメントが成長しているが、依然として𠮷野家セグメントが売上高、利益の大半を占めている。また、海外についても業態の大半が𠮷野家であることから、引き続き𠮷野家業態に頼る格好になっている。
𠮷野家セグメントが利益をけん引
2021年2月期におけるセグメント毎の収益性は以下の通り。2021年2月期においては、各セグメントとも新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受け、𠮷野家と海外を除いて大幅な営業赤字となっている。
*アークミールセグメントは、株式会社アークミールの株式譲渡（2020年2月）により2020年2月期まで。2021年2月期以降消滅する。
**京樽セグメントは、株式会社京樽の株式譲渡（2021年4月）により2021年2月期まで。2022年2月期以降消滅する。
同社グループの主力事業である𠮷野家については、年度による収益の変動が大きく、結果として、𠮷野家セグメントの業績の良否がグループ全体の業績を決める構図になっている。一方、はなまるについては、ショッピングモールなど商業施設内店舗の割合が多く、店舗の運営が施設の営業方針に影響されやすい構造を持つ。このため、新型コロナウイルス感染症対策に伴う商業施設の短縮営業や休業があると、実質的な対応策が打てず、2021年2月期の営業赤字の一因となった。京樽については、新型コロナウイルス対策による営業自粛、外出自粛などの影響を受け、持ち帰り寿司形態より、注力してきた外食形態が打撃を被った。同社は、2021年4月、京樽セグメントの主力子会社である株式会社京樽の全株式譲渡を行っている。
時系列でセグメント別利益を比較する場合、ホールディングス化に伴って全社共通業務を集約させたことにより、各セグメント別利益には、その分プラスの影響を与えていることには留意する必要がある。具体的には、時系列でセグメント利益の推移を追ってみると、ホールディングス化に伴ってセグメント調整額が増加する傾向があり、2018年2月期には、調整額が4,000百万円を恒常的に超えている。その分、セグメント単位では、見かけ上利益が改善するかたちになる。
*表の数値が会社資料と異なる場合があるが、四捨五入により生じた相違であることに留意
**アークミールセグメントは、株式会社アークミールの株式譲渡（2020年2月）により、2020年2月期まで。2021年2月期以降消滅する。
***京樽セグメントは、株式会社京樽の株式譲渡（2021年4月）により2021年2月期まで。2022年2月期以降消滅する。
収益の柱である𠮷野家セグメントの抱える課題
同セグメントは、事業規模の大きさに加えて、同社の「牛丼の𠮷野家」というイメージもあり、同社の収益の柱となっているものの、収益の改善に対するいくつかの課題が存在する、とSR社では考えている。人件費や食材の高騰などのコストアップ要因加え、看板メニューに対し値上げを打ち出しにくい環境にあるなど、収益改善に関するいくつかの課題が挙げられる。
𠮷野家セグメントにとって業績の転換点は、2003年のBSE*問題の発生である。これにより同社は、949日間（2004年2月～2006年9月）牛丼の販売休止を余儀なくされ、その後、収益水準が大きく低下した状態が続いた。
その間、事業環境が大きく変化した。同社にとっては、「牛丼の𠮷野家」とのブランドイメージ通り、依然「牛丼」が主力商品になっていたが、BSE後、中国をはじめとするアジア各国でも牛肉需要が高まり原材料価格が高止まりするという構造的な要因が発生した。これに対し同社では、主要な原材料であるアメリカ産牛肉の調達を年単位で先行して確保するなどの対策を取っているものの、中長期的には牛肉価格の上昇傾向は続いており、調達コストの問題は残っている。さらに、人件費の上昇やその他食材の高騰なども重ねて発生するなど、コスト管理が重要となっている。
コスト圧迫要因が相次ぐ一方で、同商品の価格については、すき家（株式会社ゼンショーホールディングス（東証1部、7550）が展開する牛丼チェーン）、松屋（株式会社松屋フーズホールディングス（東証1部、9887）が運営する牛めし定食チェーン）といった競合企業の戦略や過去の値上げの影響**など様々な事情が絡み合い、同社としては単純な値上げを打ち出しにくい環境になっている。さらに、国内牛丼市場の飽和感が一段と強まり新規出店余地は薄れていることも、牛丼を主力商品として掲げる同社にとっては、業績が不安定になる状況を招いている。（詳細は後述の𠮷野家事業の項参照）。
国内の人口減少が避けられないなかで新規参入が相次ぎ、またコンビニエンスストアを始めとする中食業態との競合も強いられる外食業界は、押並べて収益を上げづらい環境に置かれている。こうした中で𠮷野家セグメントは、BSE後の収益改善を続けているが、その一方で、𠮷野家セグメントを収益の柱としている同社にとっては、牛丼・牛肉による制約を受ける同社の抱える課題は軽くない、とSR社では考えている。
*2010年2月期までは牛丼関連事業セグメント、2011年2月期から2013年2月期までは国内𠮷野家セグメント、以降は𠮷野家セグメントの数値