要約

事業概要

株式会社ラックランド（以下、同社）は、店舗や商業施設などをデザインして制作するディスプレイ会社であり、それに付随する設備などの施工も手掛けている。売上規模は40,000～50,000百万円とディスプレイ業界のなかでは中堅に位置する。元々、1970年に業務用冷蔵庫や冷凍ショーケースの卸販売を目的に設立されたが、食品スーパーや外食業などの冷蔵設備工事や厨房設備工事などバックヤードの施工を手掛け、その後、店舗の内装へと業務範囲を拡大させた。同社は、業界大手の乃村工藝社（東証1部、9716）や丹青社（東証1部、9743）などと異なり、内装のデザインのみならず、冷凍冷蔵、厨房などの設備工事をはじめ、建物そのものの建築工事も主たる業務範囲とする点でユニークな存在となっている。

直接の顧客は商業施設や店舗のオーナーであるが、建築設備など新しい事業分野ではサブコンとして、ゼネコンなどの下請けで受注するケースもある。一件当たりの受注金額は数万円から2,000百万円を超えるものまであるが、3百万円未満の工事が全体の8割を占めている。

同社の経営方針は、2004年に望月現社長に経営が託された時に、成長を求めて事業領域を拡大させる方向に舵が切られた。それ以降、積極的な成長戦略が同社の特徴となっており、過去5年間（2015年12月期～2019年12月期）の売上高成長率は8.0%となっている。同社は、対象とする顧客の範囲と、手掛ける業務の範囲の２つの側面から事業を拡大してきた。まず「顧客」に関しては、創業以来の「食関連」へのこだわりを捨て「全ての商関連」へと範囲を拡げた。2000年代前半まで同社の売上の大部分が食品スーパーや外食業界向けであったが、2018年12月期には両業種合わせて54.5％まで依存度が低下している。また「手がける業務」については、電気工事や建築といったそれまで深く手掛けていなかった分野に進出した。こうした新しい事業分野の売上高構成比（「店舗施設の企画制作」以外の事業分野の合計）は、2008年12月期の12.5％から2019年12月期には56.8％に上昇している。

近年では、業際分野を中心としたM&A、企業内職人の育成、海外子会社の設立----といった施策を積極的に進めている。2013年から2019年12月までに業際分野を中心に14件のM&Aを実施したほか、2013年にスタートした企業内職人は2018年末には259名となり、全従業員の21.7%を占めるに至った。また2013年に初の海外現地法人を設立したが、2019年末時点で9拠点になっている。これらの施策による利益への寄与は、まだ軽微である。今後、グループ全体の事業領域拡大や施工現場における利益率改善を通じて、収益拡大への貢献が期待される。

同社は2006年から2035年までの長期計画を掲げており、2035年に売上高70,000百万円との目標が設定されている（2018年12月期比1.6倍）。ただ、現実的には長期計画の第2ステージとなる第2次10年計画において掲げられている2025年に売上高50,000百万円（同1.2倍）、経常利益3,000百万円（同7.5倍）が当面の目標値となろう。そのなかで、売上高の持続的成長も勿論だが、2019年12月期に2.6％であった売上高経常利益率を2025年12月期には最低でも6%まで引き上げることを同社は強く意識している。

業績動向

2020年12月期実績は、売上高37,165百万円（前期比7.9％減）、営業損失498百万円（前年度は1,107百万円の利益）、経常損失388百万円（同1,045百万円の利益）、親会社株主に帰属する当期純損失514百万円（同916百万円の利益）となった。売上高については、以下の二つの要因によって減収となった。ひとつは、2020年12月期に引渡し予定だった公共投資に準ずる大型物件が、工事完了後の引渡し手続きや協議が難航し翌年度の引渡しになったこと。もうひとつは、新型コロナウィルス感染症の影響による設備投資の手控えで、着工時期が翌年度へ延期になった案件が多かったこと。利益面では、同社が以前から進めている利益率向上のための施策については順調に進んでいるものの、連結売上高の減少に伴って売上原価の固定費をカバーすることが出来なかった。

2021年12月期の会社業績見通しは、売上高42,000百万円（同13.0％増）、営業利益1,200百万円（前年度は498百万円の損失）、経常利益1,250百万円（同388百万円の損失）、親会社株主に帰属する当期純利益700百万円（同514百万円の損失）を見込む。「化」の3年目となる2021年12月期は、過去2年間で種まきを行った事業を結実させる年、と同社は位置付けている。また、新たな課題として、新技術を積極的に取り入れることに加え、基本の徹底を図る、としている。具体的な施策として、1）設計・施工案件における部門間の早期連携の一層の強化と組織的（体系的）な物件管理体制の確立、2）現場における人工管理の徹底、3）グループ全体で売上総利益率を前年度より3％以上改善、を挙げている。

同社の強みと弱み

同社の強みは、冷凍冷蔵設備施工という祖業を強みとして受注拡大に結びつけていること、人事管理の難しさなどから業界大手では例をみない直工部隊を同社では組織しており、それが協力会社への流出利益の取り込みや労務者不足対策に貢献していること、顧客数や事業範囲の拡大を目的に複数のM&Aを実現させた経営の意思決定の早さ、が挙げられる。同社の弱みは、大手と比べてブランド力が劣り価格競争に陥りやすいこと、顧客が価格コンシャスな業界に偏っていること、望月社長のリーダーシップの強さによって、権限の委譲が進んでいないこと、などが挙げられる。

主要経営指標の推移

業績動向

四半期実績推移

2021年12月期第3四半期実績（2021年10月29日発表）

決算概要

2021年12月期第3四半期累計（2021年1月～9月）実績

• 売上高：26,457百万円（前年同期比1.4%減）
• 営業利益：54百万円（前年同期は100百万円の営業損失）
  
• 経常利益：161百万円（同49百万円の経常損失）
  
• 親会社株主に帰属する四半期純利益：29百万円（同156百万円の四半期純損失）
  

事業環境

同社は街角景気判断DI（内閣府）、第3次産業活動指数（経済産業省）、マネタリーベース平均残高（日本銀行）の動向を注視。景気の現状判断DI・先行き判断DIや、第3次産業活動指数については、新型コロナウイルス感染症収束の目途は立っていないことから、両指標の回復は一進一退の状況である。マネタリーベース平均残高の伸び率も2020年初期には＋0％近辺に低下して景気押上げ効果は薄れていたが、日銀は新型コロナウイルス感染症の拡大を契機にマネタリーベース平均残高の伸び率（同）を再度高めている。当第3四半期連結累計期間の同社グループを取りまく経済環境については、東京など主要都市圏に数回にわたって緊急事態宣言やまん延防止等重点措置が発令・解除が繰り返されていることもあり、厳しい状況が続いていたが、2021年9月以降は感染症収束への兆しがみえてきた、と同社は判断している。

増益を維持

第3四半期累計売上高は同1.4％減となった。緊急事態宣言の延長などの影響で顧客の先行き不透明感や懸念が残ったことや、人流などの活動制限もあったことで、第3四半期（3カ月）の売上高が第1四半期、第2四半期に比べて低水準の7,741百万円（同7.4％増）にとどまったことが要因。利益面では、現場体制の進化や原価削減の取組みを進め、売上総利益率は前年同期を1.2ポイント上回る14.5%となったものの、長期経営計画に沿った人材への先行投資を継続したこともあり、販管費は3,788百万円（同3.3％増）となった。このため、第3四半期（3カ月）では、営業赤字に陥ったが、第3四半期累計では第2四半期までの積み上げもあり営業黒字を維持した。

事業分野別の取り組みおよび動向

店舗施設の企画制作事業

2021年12月期第3四半期累計売上高：12,881百万円（前年同期比8.3％増）

施設需要の変化

同社の中心事業であるが、近年ではネットショッピングの需要が一段と高まり発展していく中で、今後は店舗の役割や意義が変わってくることもあり得る、と同社は考えている。当第3四半期累計期間においても、スーパーマーケットや飲食店、小売店といった従来からの顧客に加え、様々な業態の店舗施設向けに、ウィズコロナ・アフターコロナにも適応できるデリバリーやクラウドキッチン機能を備えた案件が増加した。同社としては、企画・設計・施工に関する現場力（技術者）の内製化を進めることで、付加価値をつけた提案型営業を推進する方針である。

商業施設の企画制作事業

2021年12月期第3四半期累計売上高：7,077百万円（同3.8％減）

事業状況

当事業では、複数テナントを有する商業施設（テナント及び共用部工事を含む）と建築設備事業が基幹分野となる。大手デベロッパーや電鉄系の顧客を開拓し、受注件数は引き続き増加傾向にある。しかしながら、新型コロナウイルス感染症の影響を受けやすい分野でもあることから、厳しい経営状況が続くなか、顧客は新規の事業計画に慎重な姿勢を示している。同社では、新型コロナウイルス感染症が収束に向かうと想定している第4四半期に向けて需要は回復する、と見込んでいる。

食品工場、物流倉庫の企画制作事業

2021年12月期第3四半期累計売上高：2,119百万円（同36.1％増）

事業状況

当事業は同社設立からの基幹技術である冷凍冷蔵技術を生かす重要分野であり、同社は近年、大手ゼネコンやエンジニアリング会社からの受注獲得を目指し、営業活動を強化している。当第3四半期累計期間の売上高は、顧客の年間設備投資計画に沿った進捗となっており、物流倉庫の冷設工事や改修工事等が寄与し増収となった。グループ会社の株式会社ハイブリッドラボは、食品加工技術の研究開発及び食品加工を基幹事業としており、2020年10月に、製造業の設計に特化した株式会社Ｏ2（オーツー）と業務提携契約を締結した。目下、「未来ファクトリープロジェクト」の一環として、SDGsも見据えつつ、水産加工工場をはじめ製造業全般においても生産性の高いソリューションを提供するための研究開発を進めている。同社では、今後、ハイブリッドラボ社で開発した技術が当該分野発展のけん引役となる、と期待している。

メンテナンス事業（当第3四半期より、店舗メンテナンス事業より名称を変更）

2021年12月期第3四半期累計売上高：1,644百万円（同10.3％増）

メンテナンス店舗数増加

当事業では、メンテナンス営業の専門チームを立ち上げ、新規顧客の開拓を継続。新規の保守メンテナンス店舗数は前年末より約4,500件以上増加し、総数では21,800件を突破した。メンテナンス契約の増加に伴い、当第3四半期累計期間も増収基調が続いている。2021年4月には、中国地方の拠点として島根メンテナンスステーションを開設、同年6月には甲信越地方の拠点として新潟メンテナンスステーションを開設。また新規事業として食品工場向けの常駐型設備メンテナンスサービス事業を行っている。同社グループのエースセンター株式会社が担うビルメンテナンス事業は主力分野のひとつである。

省エネ・CO2削減事業

2021年12月期第3四半期累計売上高：117百万円（同0.5％増）

事業状況

LED主力商品のリニューアル製品は、2020年5月に日本ピー・アイ株式会社から発売となった。当事業の大半を占めるレンタル事業は、当初のエアコンレンタルから、エアコン以外の導入事例も徐々に増えている。食洗器、電気フライヤーをはじめ、高圧受電設備やガスヒートポンプなどを組み合わせてレンタルできるカスタマイズレンタルも展開し、こうした工事以外の分野でも営業活動に注力する方針。

建築事業

2021年12月期第3四半期累計売上高：2,616百万円（同40.8％減）

事業拡大

当事業では、大型ホテルのような工期が長く受注規模の大きい案件も多いことから、四半期毎の売上高、利益の振幅が大きくなる傾向がある。当第3四半期累計期間には、新型コロナウイルス感染症の影響で工事進行の遅れなどの発生も加わり、同40.8％もの減収となった。当事業では、耐震診断と補強工事中心のみならず、建物の躯体から内装まで同社グループですべて対応可能な体制を構築しており、新築・増改築の引合いも増加している。同社では、緊急事態宣言解除後、国内の感染症患者の拡大も落ち着き、客足も戻る方向にあるとみており、第4四半期以降さらに営業攻勢をかける方針である。

2021年12月期会社計画

概要

2021年12月期通期業績予想

• 売上高：42,000百万円（前期比13.0％増）
• 営業利益：1,200百万円（前年度実績は498百万円の損失）
  
• 経常利益：1,250百万円（同388百万円の損失）
  
• 親会社株主に帰属する当期純利益：700百万円（同514百万円の損失）
  
• 1株当たり当期純利益：72.95円
  

業績見通しは変更なし

第3四半期決算発表時点で業績予想に変更はない。第3四半期末時点での計画達成率は、売上高で63.0％、営業利益で4.5％、経常利益で12.8％、当期純利益で4.2％である。同社は、期初から下半期偏重の業績となると想定していたが、第3四半期が営業赤字となったことから、第4四半期では、緊急事態宣言解除以降、投資を再開した顧客への受注活動を強化することや、費用管理を進め粗利率の継続的な改善によって計画達成を目指している。

2021年12月期業績見通し

2021年12月期の売上高計画42,000百万円の事業分野別売上高の開示はないが、その水準は、2020年12月期の期初売上高見通しとして発表した43,000百万円を1,000百万円下回るもの。利益計画は、2020年12月期の期初に発表した見通しとほぼ同様の水準となっている。同社は、2020年12月期下半期の受注動向に一部に案件の消滅があったことから、SR社では、その分を売上計画から差し引いて見積もったもの、と考えている。

利益面については、前期期初の利益目標を今期再度掲げた。

具体的な施策は次の3点。1）設計・施工案件における部門間の早期連携の一層の強化と組織的（体系的）な物件管理体制の確立、2）現場における人工管理の徹底、3）グループ全体で売上総利益率を前年度より3ポイント以上改善（2020年12月期は2019年12月期比で2.4％悪化した）。第3四半期までには、1）、2）の施策が効果を発揮しており、第3四半期累計の売上高総利益率は同1.2ポイント改善している。

売上高は、新型コロナウイルス感染症拡大の影響が当面は続くものの、ワクチン接種なども進みつつあることなどから、同社は、下半期には市場環境も回復に向かうと想定している。それと同時に、第1四半期で実績が出始めている原価低減策や経費削減策を継続し、収益構造の改革を継続する方針を示している。

第二次10年計画の第2ステージ最終年度

第二次10年計画の2番目のステージ「化」の3年目（最終段階）となる2021年12月期は、過去2年間で種まきを行った事業を結実させる年、と同社は位置付けている。また、新たな課題として、新技術を積極的に取り入れることに加え、基本の徹底を図る、としている。同社は、注力する分野として、商業施設の制作事業分野（建築設備事業分野も含む）、食品工場・物流倉庫の制作事業分野（冷凍冷蔵物流倉庫）、建築事業分野を挙げている。また、「未来ファクトリープロジェクト」を掲げ、同社グループ内での製造工程において人や機械の稼働状況の見える化を目指すシステムの導入などのDX（デジタル・トランスフォーメーション）を取り入れる。これにより同社は、合理化・最適化のためのコンサルティングを強化し、顧客への「ソリューションプロバイダー」になることを目指す。この方針については、2020年10月に業務提携を発表した株式会社O2と協業して推進する。

長期経営計画

同社の長期計画は、2006年に30年という極めて長い期間を設定してスタートした。一般の事業会社であればマネジメントの世代交代が4～5回繰り返されそうな長い期間を、一つの経営計画で貫こうと決断できた背景には、2004年に28歳という若さで創業家出身の望月社長に経営を託されたことが決め手になったと考えられる。

長期計画のゴールである2035年の現在の目標は売上高で国内50,000百万円、海外20,000百万円、合計70,000百万円と設定されている。ただ長期計画は「30年間成長を続ける」との思いを表したものであり、目標数値そのものは情勢により変わるものと考えられる。現実的には長期計画を10年ごとに区切った10年計画を定めており、その目標数値が当面の経営目標であるとみられる。

現在は、2016年からスタートした第２次10年計画「化」～世界でも期待される企業へ～を推進している。第2次10年計画の最終年度である2025年には、売上高50,000百万円、経常利益3,000百万円を目標数値として掲げているが、2015年の売上高が29,706百万円、経常利益が755百万円であったので、売上高で年率5.3％、経常利益で14.8％の成長を目指していることとなる。

また10年計画をそれぞれ3～4年の「進」、「化」、「成」の3つのステージに分け、目指すべきスローガンや目標となる売上高や利益を設定しているが、現在は半ばに当たる「化」（2019年から2021年）にあたる。

第一次10年計画

第一次の10年計画「進」（2006年から2015年）は「未来へ進む為の基盤づくり」をスローガンとして掲げられ、またその最初の3年であった「進」（2006年から2008年）のステージでは「内製化」、次の3年である「化」（2009年から2011年）では「仕事を創る」、最後の4年である「成」（2012年から2015年）では「新たなステージへ」とそれぞれにスローガンが付されていた。これらのスローガンは、未来に向けて今は何を為すべきかとの観点から定められている。

未来に向けて前進することが一貫した姿勢

例えば2009年からスタートした「仕事を創る」というスローガンは、リーマン・ショックを受けた非常に厳しい事業環境の時に設定された。同社においても売上を見込んでいたプロジェクトの延期または中止が相次いだため、2008年12月期の決算において、131百万円の経常赤字に転落するという難局を迎えていた。そうしたなかにあって、このスローガンはまさに生き残るための方策として掲げられた、とSR社ではみている。当時のわが国の多くの企業が、縮小均衡やコスト低減によって収益力を高めることを前面に出すなか、「仕事を創る」といった未来を意識したスローガンを掲げたことは、同社の一貫した経営姿勢を表す事例として注目に値する。

第一次10年計画では、2005年12月期の売上高16,140百万円（単独ベース）が、2015年12月期には29,706百万円（連結ベース）にまで成長して完了した。年率にすると6.3％の成長を続けたことになり、目標としていた国内の売上高25,000百万円をクリアしている。一方、経常利益では、10年計画初年度となる2006年12月期が前期比51％減益という厳しいスタートとなったうえ、2008年のリーマン・ショック後の厳しい局面が含まれているため、2005年12月期の959百万円に対し2015年12月期は755百万円にとどまった。とはいえ、2010年12月期以降は一貫して回復を続け、2015年10月には東証1部上場を果たした。経営サイドは最低限の目標は達成したとの評価をしている。

第二次10年計画

第二次10年計画「化」（2016年から2025年）に掲げられたスローガンは、「世界でも期待される企業へ」である。ターゲットとなる市場として海外にも目を向け始めたことが、第一次10年計画からの大きな転換点となっている。2013年1月に同社初の海外拠点がシンガポールに設立されたばかりであり、海外の売上高は2015年12月期でみても1,000百万円にも満たなかったが、2025年には海外売上高5,000百万円を目指すことが掲げられた。

2017年5月に子会社化した静清装備株式会社は静岡県を基盤とする木工を中心とした内装仕上げ工事、建具工事の設計施工を行っており、飲食店や住宅の内装、什器設備の施工実績を積み上げていた。木工を中心とした建具工事や家具・什器の製造という分野を取り込むとともに、静岡地区における営業を強化する目的もあった。

国内売上高の目標を引き上げる

2017年7月に株式を取得した光立興業株式会社は千葉県・松戸市に本社を置き、工場、ビル、病院などさまざまな施設に対して業務用ガス空調機器（ガスヒートポンプ）の設置工事、保守メンテナンスを主要業務としており、主たる顧客は大手ガス会社の系列企業であった。

第二次10年計画における現時点での2025年の目標は、売上高で50,000百万円、経常利益3,000百万円であるが、売上高の内訳は国内が45,000百万円、海外が5,000百万円とされ、第一次10年計画では掲げられていなかった海外の売上目標が登場した。また2015年3月時点の資料をみると、第二次10年計画の売上目標は35,000百万円（国内30,000百万円、海外5,000百万円）と記載されており、M&Aも含めて国内の市場開拓が順調に進んでいることを踏まえ、国内の売上目標が途中で大きく引き上げられたと考えられる。

2017年10月に株式を譲受した大阪エアコン社、オーエイテクノ株式会社はともに大阪に本社を置き、同社が買収するまでオーエイテクノ社は大阪エアコン社の関連会社だった。大阪エアコン社は、空調換気・給排水衛生設備の設計・施工・メンテナンスを業務としている。またオーエイテクノ社は、業務用エアコンの工事・保守・メンテナンスを手掛け、一般企業だけでなく医療機関や老人福祉施設などの顧客にも実績が豊富であった。関西地区の営業・サービス網の拡充を図るとの目的もあった。

2020年12月期は、第二次10年計画の二番目のステージとなる「化」（2019年から2021年）の段階にあり、2021年12月期はその最終段階となる。「進」の最初の2年の間に、連結子会社数は国内においてM&Aの実施により5社から12社へ、海外においては台湾拠点の設立によって6社から8社へ（拠点数は7拠点だが2017年12月期にタイにホールディング会社を設立した）、グループ会社は国内外で9社増加した。

2018年1月に子会社化した日本ピー・アイ社は、照明デザインの提案、照明制御システム及び照明機器の販売を行っている。「光の技術商社」として一般店舗から病院、水族館、ショールームなど多くの実績をもち、フィリップス ライティング ジャパン合同会社(オランダのPhilips Lishting N.V. 日本法人)の正規販売代理店となっている。とりわけMRI室用の特殊照明に豊富な実績をもっており、メディカル関連の顧客とのつながりが強い。

2018年から2019年にも比較的大型のM&Aが続いた。2018年1月に照明分野において高い実績を上げている日本ピー・アイ社を同社グループの一員としたほか、同年5月には、高層ビルや大型商業施設向けの建築金物に定評がある墨東建材工業社を加え、同年12月に、墨東建材工業社のベトナム子会社であるVIET BOKUTO CO., LTD（翌年、もう一つのベトナム子会社BK METAL Co., LTDも傘下へ）も傘下に収めている。2019年10月には株式会社環境装備エヌ・エス・イーを連結化し、2019年12月期末時点で、同社グループは全27社体制にまで拡大している。

2018年2月にスポンサー契約を締結した墨東建材工業社は、関東圏においてゼネコンの下請けとして大型ビルの建築金物工事を行っている。ベトナムの子会社で製品の製造を行っているが、事業譲受にはベトナム子会社も含まれている。鹿島建設や大林組といった大手ゼネコンとの関係が強いことから、大型プロジェクトの情報が入りやすく、ゼネコンに対するグループ全体の営業上の接点を確保するというメリットもある。また、ベトナム子会社は日系ゼネコンが受注する海外工事の下請けに入ることを狙い、海外事業を育成するきっかけとする意向をもっている。なお、ベトナムの製造子会社は、現地当局による許認可が必要であったため、2018年5月に先ず墨東建材工業社本体がグループ入りし、ベトナム当局の許認可を得た後、2018年12月に現地子会社が連結化されたと発表された。

逆風にも耐えうる事業基盤の構築が「進」の狙い

2019年8月に、株式会社環境装備エヌ・エス・イーの全株式を取得する決議を取締役会で行っている（株式譲渡は2019年10月）。環境装備エヌ・エス・イー社は、設立以来、店舗ビル、医療施設および公共施設等において、空調・給排水衛生工事の多様な工事実績を持ち、当該分野にて、特に大手ゼネコンより信頼を得ている。同社グループには既に空調関連では大阪エアコン社、給排水衛生関連では木戸設備工業社などを擁しているが、環境整備エヌ・エス・イー社を傘下に収めるのは、同社が関東圏に強みを有するため。同社は、特に関東圏の案件において、営業面や購買面でのシナジーを期待している。

「進」（2016年から2018年）の期間で同社が掲げるスローガン「利益基盤の構築」とは、「どのような環境下でも成長できる」ことを目的としたものである。「どのような環境下でも」としているのは、2020年の東京オリンピック後に商業施設も含めたわが国の建設需要がピークアウトするのではないかという懸念や、将来的にわが国の建設労働者の減少が避けられないことなどを念頭に置いているものと考えられる。事業環境が強い逆風に転じようとも、この3年間で、それに対抗しうる礎を築くという意思が込められていた。

企業内職人を育てるメリット

「化」（2019年から2021年）の期間で同社が掲げるスローガン「時代が求めている企業に化ける」とは、時代の変化に伴って業容を変化させ、着実な成長を図るというもの。建築設備、エンジニアリング、建築といった新しい事業分野を拡大させ、景気動向に左右されない業容へと変化させるというものである。

企業内職人は自社内に所属させる職人で、同社は現在いくつかの専門作業をマルチでできる職人の育成を目指している。既に同社は、2013年以降、企業内職人で構成された「直工部隊」と呼ばれる部隊を整備してきた。一般に同社のような企業規模になると、施工現場の監督だけを行い、実際の施工は協力会社に外注することがほとんどであり、現場監督と職人をともに社員として抱えるケースは珍しい。

人財へ先行投資

企業内職人を抱えることは外注加工費という変動費を固定費化させることでもあり、局面次第で重荷となることも考えられる。しかし、同社は最終形でも施工現場の20～30％程度を企業内職人で賄うことを想定しており、それが余剰な戦力となるリスクは低いとみられる。

事業の特性上、製造設備などの固定資産を必要としないので（2019年12月期の有形固定資産の回転率は942%）、先行投資は人財への投資が中心となる。2019年12月期には連結ベースの従業員数は、2018年1月末1,068名から2019年12月末1,195名へと127名増加した（単独ベースでも同726名から同808名へと82名増加）。「進」のステージにおいても先行投資は継続している。

一方、企業内職人を抱えるメリットを、効果の表れる順に列挙すると以下のようになる。

急速な拡張政策によって従業員一人当たりの売上高をみると、2015年12月期の61.9百万円から、2018年12月期には44.7百万円と低下傾向にある。2017年12月期には、大型案件の期ズレによって一時的に下落幅が拡大している。今後の動向に関しては、M&Aなどによる人的拡大が「進」の期間で概ねひと段落したことから、中期計画に沿った事業成長を推進するなかで、2019年12月期以降の一人当たり売上高は徐々に向上させる、とSR社では予想している。

協力会社に流出していた利益を同社に取り込むことができる

施工現場の状況を理解したうえで、協力会社との間で適正な価格での契約を交わすことができる

2018年12月期を境に、2017年12月まで一人当たり売上高が低下傾向にある理由として、積極的なM&Aと企業内職人（直工部隊）増員の影響が考えられる。先ず、M&Aによる影響に関しては、買収した子会社が同社より一人当たり売上高が低かったためと推定される。2015年12月期の売上高と従業員数の連単差を求めるとそれぞれ1,497百万円、77名となっているが、2018年12月期では7,545百万円、342名、2019年12月期では8,974百万円、387名となっている。この増加分を「進」の2年間に実施したM&Aにより新規連結となった子会社の影響と仮定すると、それらの子会社の一人当たり売上高は22.1百万円と計算され、連結全体の平均を引き下げてきたと推定される。

建設技能工が不足する局面において、企業内職人を派遣することにより、工期の延長などによるコストアップを防ぐことができる

また企業内職人（直工部隊）増員の影響であるが、子会社化した業者が抱えていた職人を合わせて、2018年12月末には250名になった。企業内職人は現場での施工の一部を担う部隊であり、会計的には協力会社への外注加工費の内部への取り込みとなり、基本的に直工部隊が増えても売上高の増加にストレートに結びつくものではない。しかしM&Aに関しては、シナジー効果によりグループ全体の収益を成長させる源泉となることが最大の目的となる。企業内職人が有効に機能するようになれば、事業の効率性が上がり、利益率の向上が図られる。

施工現場における工夫やアイデアなどのノウハウが協力会社にではなく、同社に蓄積されてゆく、

顧客拡大につながるM&A戦略を推進

などが想定される。

第二次10年計画がスタートして以降、M&Aを活発に行うとともに、企業内職人の組織化を進めてきた。同社は、「化」のフェーズに入りM&Aに関しては布石はほぼ打ち終わったと認識しているものの、同社は、M&Aに伴う建築ゼネコンや地域的な拡充など、顧客との関係性に関連するものは今後も継続して実施するとしている。

協力会社への利益流出の取り込み

同社のM&Aの特徴

同社によれば、同社の下請けとなる協力会社は、売上高に対し35％以上の総利益率を前提とした見積もりを提出するケースが多い模様である。例えば、2019年12月期の単独ベースの外注加工費（総制作費用、総保守メンテナンス費用の内数）は19,850百万円であり、そのうちの20%を自社に置き換えるとすれば3,970百万円となる。仮に置き換えた施工に対して、協力会社が得るはずだった総利益率が35％であるならば、単純計算で1,390百万円の総利益が同社にとどまることになる。同社の企業内職人と協力会社が雇う職人の労務費の単価が違うことや、企業内職人を社員として雇用することに伴う間接的な費用の増加などを考慮すると、試算通りにはいかないだろうが、企業内職人の稼働が順調であるならメリットが期待されると考えられる。

同社がこれまで実施したM&Aをみると、3つの特徴がみられる。第一に、必ず国内の会社であり、かつ同社のそれまでの事業領域の業際にある会社であることである。顧客が創ろうとする商空間に対して、その建築・内装・設備の設計・施工にとどまらず、その施設の運営をサポートするところまで現在の業務の領域は広がっているが、いずれにせよ商空間を創ることに関わる会社に絞ってM&Aを行なっている。このことは、グループ間で顧客を共有化することができるということを意味している。

協力会社との適正価格での契約

第二の特徴は、1件のM&Aに大きな資金を投入していないことである。2015年に実施したマッハ機器株式会社から2017年のオーエイテクノ株式会社までの株式取得額を調べると、最大でもマッハ機器社の550百万円となっている。大阪エアコン社やオーエイテクノ社に至っては、被買収会社の現預金を差し引いた事業譲受の資金にすると、支出ではなく収入になるとの表記になっている。株式取得額が公表されていない2013年のニイクラ電工株式会社や、2014年の光電機産業株式会社に関しても、キャッシュフロー計算書をみるかぎり、多くとも取得価額は200百万円以内であると推定される。2013年から2017年までの8件のM＆Aに伴う取得価額は合計で1,302百万円（2018年に傘下入りした墨東建材工業社は400百万円と公表されている）であり、2017年12月末の貸借対照表に計上されているのれんは819百万円となっている。なお、のれんは原則20年の均等償却を行っている。

企業内職人が施工に関わることで、同社としては協力会社のコスト構造を把握することができる。将来においても同社が受注した案件の施工の70～80％を協力会社が担うわけであり、外注加工費が最大のコストであることは変わらない。外注加工費は主として労務費と協力会社が調達する資材費に分かれるが、実際にどのような入り繰りで発生したコストであるかが把握されずに、協力会社の請求通りに支払われていたケースもある。企業内職人を擁することにより、請求の内容を正しく理解することが可能になるため、不当な利益をのせた見積もりを排除する効果が期待できる。

第三の特徴は、被買収会社がそれぞれに社内に専門性の高い職人を抱えていることである。同社は企業内職人である直工部隊の育成に取り組んでいるが、採用した人財に様々な専門分野の技を教えることのできる人をM&Aによっても確保しているといえる。2019年末の企業内職人（直工・直メンテナンス部隊）は259名となっているが、そのうちM&Aした子会社に所属する社員が126名にのぼっている。

建設労働者不足に対応

同社の狙うシナジー効果

建設労働者が不足すれば、労務単価の上昇が避けられないだけでなく、技能をもった職人を確保できないリスクが高まる。施工現場において、技能工の人繰りが不安定になると工期の延長につながりやすい。工期が予定以上に延伸すると、例えばレンタルしている資機材のコストが増えるなど、コストアップが避けられない。職人確保に苦戦している現場に企業内職人を増援要員として派遣することで、想定外のコストアップを回避することができるようになる。

同社は、買収した企業のもつ顧客との関係を活用し、同社やグループ会社が受注した商業施設などのプロジェクトに、元請け下請けを問わず、より多くの同社グループ会社を参画させることを狙っている。こうしたことによって、連結全体で売上の底上げを図る意向をもっている。

施工ノウハウの蓄積

そのために同社は、グループ会社の間で顧客やプロジェクトの情報、関係性を共有化することによって営業面の効率をあげて受注獲得に結びつけようとしている。すなわち、子会社はそれぞれに顧客を抱えているが、それらの顧客は商空間を創造しようとしている点において、他の子会社にも潜在顧客となり得るということである。例えば、子会社がそれぞれ重複しない見込み案件を10件抱えているとすれば、2件のM&Aによって子会社の営業チャンスは単純合算した場合の20件から40件（(10件+10件)×2社）へと倍増する。同様に3件になれば3倍の90件となり、ビジネスチャンスが拡大してゆく。

さらに、施工現場に社員が入ることによって、様々なノウハウを同社に蓄積させるメリットが考えられる。従来、施工現場において、習熟によって得られるちょっとしたノウハウや工夫は、基本的に職人個人あるいは協力会社に帰属し、場合によっては協力会社の後継者問題などで伝承されないまま終わることもあった。そうした情報を企業内職人を通して習得・蓄積し、それを同社全体の施工現場に共通化させることによって、施工品質の安定性が高まることはもちろんであるが、施工現場に様々な改善がもたらされることが期待される。かつてトヨタ自動車株式会社（東証1部、7203）をはじめとするわが国の製造業が、工場のカイゼン運動によって収益性を高めたように、施工現場の企業内職人からそうした提案がグループ内に蓄積されるようになれば、同業他社に収益性において差をつけることが可能であると考えられる。

シナジーの効果は、既に実績が積み上がっている「店舗施設の企画制作事業」よりも、同社がこれまで実績の少なかった「商業施設の企画制作事業」など新しい事業領域においてより大きく表れる可能性がある。しかし、子会社の拠点整備なども並行して行われることなどから、本格的な成果を期待できる体制になるには買収後2～3年は必要である、とSR社では想定している。

人材育成の仕組みを構築

実際にシナジー効果とされるいくつかの事例が既に紹介されており、地道な施工実績の積み重ねが競争優位性を高めることにもつながっている。また、シナジーによって新しいビジネスが生まれた例もみられる。例えば、2018年4月より株式会社紀ノ國屋（非上場）の惣菜工場の常駐型設備メンテナンス事業がスタートしているが、同社がもつ機器修理のノウハウと、2016年に子会社化したエースセンター株式会社がもつ常駐メンテナンスのノウハウが融合して生まれたビジネスといえる。2019年12月期には、こうして培った工場メンテナンスのノウハウを活用し、食品工場向けのメンテナンス事業として外販する体制を整備している。

同社の2019年12月期の売上原価率は85.6％であるが、資機材の調達も含めてコストの大部分は施工現場で発生している。設計図通りに進むのであれば、個々の工事は受注価格などが決まった時点で採算が決定されるはずであるが、実際は思い通りにはならない。その要因は様々であるが、労務者だけでなく現場監督や設計技術者を含めた人の習熟度や巧拙によっても左右される。

とりわけディスプレイ業界の仕事には既存建築物内での改装なども多く、新築中の建物における現場と比べて不測の事態が発生しやすい。例えば、施設内の一部のテナントの営業を続けながらの工事であったり、電気配線が現存する設計図通りではないことなどが頻繁に起こり、臨機応変な対応力が求められる。このような対応力は経験によって培われる面が強いが、その経験を伝承できれば会社にとって大きな財産となる。

M&Aで取得した子会社の概略

同社では、企業内職人として採用した人財を育てる仕組みのなかにM&Aした子会社を組み込んでいる。これまで同社が進めたM&Aの特徴のひとつとして、社内に自社の職人を抱えている会社が大半だということがあげられる。これは偶然ではなく、同社はM&Aを通じて技能を伝える教育者の確保も狙っている。新規に採用した人財を子会社などに出向させ、その子会社の職人がもつ技能を同社の企業内職人に伝え、それが同社のなかに蓄積されてゆく仕組みを作り上げている。

2013年7月に株式を譲受したニイクラ電工社は神奈川県・綾瀬市に本社を置き、40年にわたって電気工事を手掛けていた会社である。約400社の顧客をもち、当時のリリースには「将来的にラックランドが受注する設備工事における電気工事の直工事割合が増加し、顧客満足度の強化及び技術者集団としてのさらなる飛躍が可能になる」とある。

また、同社が企業内職人として採用した人財に対して、例えばクロス職人と電気工事など親和性のある職能をマルチでこなせるように技能を習得させる意向であり、将来的には職長として現場を指揮する役割も期待する。すなわち様々な現場を経験させることで、施工現場全体を見渡した対応力などを磨かせようとしている。同社は、グループ各社において、電気、給排、木工、内装、サイン等の各種工事および店舗メンテナンスを内製化しており、企業内職人は、グループ全体で約260名在籍している。

2014年9月に子会社化した光電機産業社は東京都・大田区に本社を置き、電気工事・管工事の技術工事部門と各種電気機器の販売部門を併せ持つ会社である。全国各地を営業エリアとし、ゼネコン、サブゼネコンをはじめプラントメーカーなどの優良顧客を抱えていた。電気工事事業の技術力を評価するとともに、電気機器卸事業の低価格での資材調達力の高さに着目して買収した。

そのように育てた人財を、定着させる仕組みが求められる。これに対する万能薬はないが、同社としては育休や手厚い健康診断受診の優遇、就労可能年齢を従来の65歳から85歳に延長するなど、福利厚生に力を入れ、働き易い環境づくりに腐心している。

また、海外研修生もインドネシアやベトナムなどから受け入れている。海外事業は次期の10年計画で成果を期待する極めて長期のビジョンで取り組んでいるが、日本国内の職人不足への対応のほか、帰国後は現地法人を通じて職を斡旋し、長期的に現地で施工を担う人材の育成という両面を兼ね備えている。

2015年8月には民事再生法を申請していたマッハ機器社とスポンサー契約を締結し、550百万円で事業を譲受することになった。マッハ機器社は厨房器具の開発、製造、販売を行い、電気フライヤーでは業界内での知名度が高く、大手スーパーやコンビニエンスストアなどに納入実績が豊富だった。2017年には海外仕様の電気フライヤーを開発し、マレーシアの「イオン クイーンズベイストア」に納入した。

第三次10年計画

2016年8月に子会社化したエースセンター社は東京都・中央区に拠点を置き、ビルメンテナンス業を営んでおり、空港、ホテル、大学等の大型ビルで設備保守と清掃業務を行う総合メンテナンスの実績もあった。メンテナンス事業だけでなく、ラックランドグループ全体で近年増加している建築・建築設備分野との相乗効果が期待される。2017年12月期の売上高は466百万円であった。

第三次10年計画「成」（2026年から2035年）の目標として、現在は売上高70,000百万円が掲げられている。その内訳は国内で50,000百万円、海外で20,000百万円となっている。国内は年率1.1％の成長と成熟したマーケットを想定する一方で、海外の成長率は同14.9％と高く設定しており、同社は海外での事業拡大を長期的な成長ドライバーと考えている。まだ具体的な形とはなっていないものの、同社は、海外売上高20,000百万円を目指すにあたって、現地企業との合弁による施工力の増強が必要との認識をもっており、これまでとは違った枠組みが生まれる可能性がある。

2016年10月に子会社化した株式会社木戸設備工業は、石川県を拠点とする給排水設備工事を主力とする会社。パイプ接合設備・技術に優れ、公共工事から民間工事まで幅広い施工フィールドをカバーしていた。給排水の工事技術の取得とともに、北陸エリアに顧客をもっていることが魅力であった。営業上のシナジー効果を追求するために、2016年11月にラックランドの金沢営業所が開設された。

2017年1月に子会社化した協和電設株式会社は、関西地区を中心に消防施設工事・メンテナンスを行い、売上の95％以上がJR西日本及び関連会社からの受注となっている。防災設備工事のノウハウをグループ内に取り込むという目的とともに、商業施設のオーナーであるJR西日本グループとの営業上の接点を確保するメリットがある。

事業内容

会社概要

ビジネスモデル：商空間の設計・施工

食関連の設備工事施工に強い

同社は店舗や商業施設などを設計・施工する企業であり、最近の5年間の平均（2015年12月期から2019年12月期）をみると、売上高平均成長率が年率8.0％、営業利益率の平均は2.4％となっている（2020年12月期は新型コロナウイルスの影響で減収営業赤字となったため除外した）。

施行案件数は年間5,000件前後とみられるが、1件当りの単価は数万円から2,000百万円を超えるものまで様々である。業務の範囲を広げていることによる1件当りの受注価額の積み増しはあるが、同社としてはメンテナンスなど小さな工事を拾い集めることをモットーとしており、平均受注単価を引き上げることを特に重視する姿勢は示していない。同社によれば、実際には受注価額が3百万円未満の案件が全体の8割を占めている。

意匠面だけでなく商空間トータルの付加価値を提供

同社の事業は、分類するとすればディスプレイ業界に属し、顧客が求める商空間を設計・制作し引き渡すビジネスモデルである。しかし、株式会社乃村工藝社（東証1部、9716）や株式会社丹青社（東証1部、9743）といった業界の大手は、企画・デザイン・設計・監督といったソフト面にビジネスの重心が置かれているのに対し、同社は厨房や冷凍冷蔵設備の施工に特色をもち、顧客に対して意匠面だけでなくランニングコストまで含めたトータルの付加価値を提供するモデルとなっている。

こうした特色は、1970年に業務用冷凍冷蔵庫やショーケースの卸販売を目的に設立されたという同社の沿革と深く関わっている。乃村工藝社や丹青社といったディスプレイ業界の大手は、商業施設の展示物の制作などから発展したケースが多いのに対し、同社は、冷凍冷蔵設備から厨房設備へと業務の範囲を広げ、さらに店舗の内装を手掛ける方向へと進化した。

今では祖業である店舗の冷凍冷蔵設備以外の業務へも事業領域を拡大させているが、冷凍冷蔵設備工事における強さは保っている。具体的なシェアは不明ではあるが、スーパーや外食業界向けの冷凍冷蔵設備の施工では業界トップであると推定され（メーカー系の工事会社を除いて）、特に大手の総合スーパー（GMS）とは、ほぼ全社と取引関係が構築されている。

アラカルト受注が特徴

ディスプレイ業界のなかでは「施工」することに力点が置かれていることがユニークであると述べたが、実際に同社は設計を担当せず施工部分のみでも受注する例が多くみられる。HPなどに掲載されているディスプレイ各社の制作事例をみると、他の大手は「設計」と「施工」がセットになっているケースがほとんどであるのに対し、例えば2021年1月時点での同社の店舗施設や商業施設の施工事例によれば、店舗施設の施工事例18件のうち施工だけ担当したケースが4件、商業施設の場合は施工事例4件のうち施工だけ担当したケースが1件みられる。

バリューチェーン

営業

同社（単独ベース）では、営業本部に200名前後の人員が所属している。受注はコンペを経て獲得するケースが多いようであるが、まず、プロジェクトや顧客の投資計画などの情報を競合よりも早く収集することが重要である。同社は、現在23,000社程度の顧客資産を抱えており、同社によればリピート比率は8割～9割程度である。

積極的なM&Aが、営業の情報網を広げることに役立っている。同社のM&Aの対象は業際分野に絞られているため、1つの子会社の顧客のプロジェクトが、基本的にグループ全ての会社にとっても有力な営業情報となりうる。例えば、2018年1月に買収した照明制御システムを営む日本ピー・アイ社は、MRI室のLED照明などを手掛けていた関係で、病院と営業上の強いつながりをもっている。また2018年5月に子会社化した墨東建材工業社は株式会社大林組（東証1部、1802）や鹿島建設株式会社（東証1部、1812）といったスーパーゼネコンの下請けとして建築金物工事を請け負っていた会社であり、それを通じてゼネコンが保有する最先端の再開発情報に触れることが可能となる。

設計

営業部隊が情報を入手すると、コンペなどに参加するための基本設計をスタートさせる（コンペに勝つと実施設計の段階に移る）。同社の単独ベースの設計関連の人員は約120名であり、1級建築士を13名抱えている。この陣容はディスプレイ業界の大手と比べて多いとはいえない（乃村工藝社が2020年2月末でプランナー・デザイナーが610名、一級建築士が110名、丹青社は2021年1月末でプランナー・デザイナーが251名、１級建築士が59名と公表している）。

しかし、同社は設計本部のなかに建築設計とともに設備設計の部署を置いていることが特徴となっており（そのほかにも企画設計や積算などの部署を置いている）、この設備設計に約40名程度が配置されている。これほど手厚く設備の設計にリソースを配分していることは、ディスプレイ業界のなかにあっては珍しいと推測される。

この設備設計が同社の強みであり、建築と設備の設計を一体として行うことで内装などの意匠面だけでなく、従業員の働き易さやランニングコストまで含めたトータルのソリューションを顧客に提案できることとなる。とりわけ飲食関連の店舗になると発生するコストはイニシャル、ランニングを問わず設備に起因して発生するウエイトが物販店よりも高くなる。飲食関連の店舗で同社の競争力が高いのはこうした理由があるためで、同社はこの強みを生かし、店舗メンテナンスをストック型の事業として位置付け、契約数を着実に伸ばしている。

調達

受注が決まると、建設資材のほか必要な設備機器を調達する。2020年12月期の棚卸資産2,911百万円のうち商品、原材料・貯蔵品は400百万円に過ぎないことからみても、同社が資材や設備機器を在庫として保有することはほとんどない。また、単独決算の当期総制作費用のなかで、材料費の割合は例年10～15％程度（2020年12月期の材料費は2,938百万円で、当期総製作費用の12.9％）である。

同社は、冷凍冷蔵設備や厨房設備などの機器類は各メーカーから調達しており、自社で生産はしていない。基本的に同社はどのメーカーの機器にも対応できるような体制となっている。また子会社も同様で、電気フライヤーなどの厨房機器を販売するマッハ機器社においても、機器の設計までを行うものの、製品は協力会社からOEM調達をするため、自社に本格的な生産設備を保有していない。

調達においては、ボリュームディスカウントは競合他社に対するコスト優位性に結びつく。メーカー系の工事部門に対しては必ずしも優位性を維持できるとは言い難いものの、冷凍冷蔵設備などの分野では同社はトップクラスの施工実績を持っており、ボリュームディスカウントのメリットは十分認識している。電気工事など建築設備の資材において、ボリュームディスカウントの商慣習が広くあるため、同社が強化を計画している建築設備事業においても、コスト優位性を追求するため、建築設備事業での量的な拡大を目指している。

さらに同社ではグループのなかで調達の最適化をしようという試みもあり、具体的には空調機器や衛生陶器、防災灯、消火器などの機器類が対象となっている。同社によれば、徹底して実施すれば最終的に売上総利益率で2.0～2.5％程度の改善が期待できる、とのことである。

施工

実際の施工は基本的に約200社の協力会社を中心にした下請けに外注し、同社は元請けとして現場を監督する。2013年から企業内職人を育成し、自社の社員が現場での施工を担うことができる体制づくりを進めているが、現在は全施工量の数％、最終的にも20～30％を目途としており、将来にわたって協力会社が中心であることは変わらない。

外注加工費は、2020年12月期の単独決算における総制作費用の68.5％を占めている。過去の単独決算をみると、2006年12月期に始まった売上高の減少局面において、外注加工費のウエイトが下がる傾向がみられ、事業環境が厳しい時には、協力会社にも相応の値下げを要請していると推測される。

外注加工費は同社のコストの大半を占めるが、基本的に施工現場の労務費と協力会社が持ち込む資材費で構成されているため、施工現場の巧拙によって変動可能なコストでもある。協力会社からの見積もりは労働者人数×労務単価×日数+持ち込む資材費という形で計算されるが、工事をスケジュール通りに進めることができないと、日数が増えたり工期を守るための追加人員が必要となってくるほか、レンタルしている建設資材のコストも上昇する。スケジュール通りに進行しない理由は様々であるが、施工管理者の習熟度合いが低いことや施工業者との連携ミスなど、同社が負担せざるを得ないケースも多くみられ、こうした施行前の段取りに関連する部分に改善する余地が残されている。

同社が進める企業内職人の育成という取り組みは業界でも珍しい。もちろん同社の全施工量をカバーするようなことは意図しておらず、今後も実際の施工は協力会社が中心となる。しかし、コストの大部分が発生する施工現場において、協力会社で生じる利益の取り込み、協力会社との価格交渉力強化、建設労働者不足に伴うコストアップ対策、施工現場におけるノウハウなどの蓄積、といった効果が期待される。

保守

2020年12月期の店舗メンテナンス事業の売上高は2,053百万円で売上構成比は5.5％であるが、ビルメンテナンスの子会社であるエースセンター社を含めて約100名の人員が保守に関わっている。同社は景気変動に左右されづらいストックビジネスとして強化する方針であるが、商業施設の常駐型のメンテナンスは、顧客の改装計画などの営業情報をいち早く入手する役割も担っているため、同社のビジネスモデルのなかで重要な位置づけとなる。

エースセンター社を買収したことや、2017年6月からメンテナンス営業の専門チームを立ち上げて新規顧客の獲得に乗り出したことが奏功し、2020年12月末の契約店舗数は17,343店（2019年12月末は14,580店）となった。また外食店舗などにおいて、同社はどのメーカーの冷凍冷蔵庫などの設備にも対応が可能であることが、メーカー系のメンテナンス部門に対する優位性となっている。2019年12月期からは、保守メンテナンスサービスを食品工場や倉庫などへと対象を拡大させている。

安定収益源である「食品関連」と成長ドライバーとなる「新領域」

同社は売上高のブレークダウンとして、部門別売上高と事業分野別売上高を公表している。前者は顧客の属性に沿って分類したものであり、後者は業務の内容によって分類されている。

部門別売上高

部門別売上高はスーパーマーケット関連部門（2020年12月期の売上構成比は33.6％）、フードシステム関連部門（同60.2％）、保守メンテナンス部門（同6.2％）に分けられる。

スーパーマーケット部門は同社にとって最大の顧客層である中堅のスーパーなどを対象とした売上を集計しており、冷凍冷蔵設備が必要な飲食料品小売店舗が中心となっている。2015年12月期以降の5年間をみると飲食料品小売業界向け売上高は概ね同社全体の30～40％で推移している。しかし顧客の顔触れには変化がみられ、徐々に大手スーパーへの集中が進んでいるようである。

フードシステム部門は、主としてスーパーマーケット部門に分類されない顧客向けの売上を集計している。そこには、同社にとって古くからの有力顧客層である外食店舗も含まれるが、比較的新しい顧客層であるホテルや物流倉庫向けも含まれる。2010年代に入り、同部門の売上は急速に成長しており、2011年12月期から2020年12月期までの10年間の平均成長率は15.3％となっている。この高い成長率を支えているのは、大型ホテル、食品加工工場、物流倉庫など、外食産業以外の顧客向けであるとSR社では推測している。外食産業向けはむしろ、2013年12月期以降の売上高推移をみるかぎり、絶対額はともかく全社に占める構成比の低下傾向が顕著となっている。

事業分野別売上高

事業分野別売上高は「店舗施設の企画制作事業」、「商業施設の企画制作事業」、「食品工場、物流倉庫の企画制作事業」、「店舗メンテナンス事業」、「省エネ・CO2削減事業」、「建築事業」に分けられる。これらは実際に同社が行う業務内容をもとに分類されている。

「店舗施設の企画制作事業」

小売業や外食産業などを問わず、実際に商業店舗を運営している事業者が顧客となる。2020年12月期では、同社の売上の43.8％を占める主力の事業分野である。しかし連結決算をはじめた2008年12月期の当事業の売上構成比は87.5％であり、他の事業分野が拡大するにしたがって、当事業への集中度合いが緩和する傾向がみられる。

「商業施設の企画制作事業」

この事業分野の主たる顧客は、デベロッパーやビルオーナーとなる。商業施設の共用部や建物設備の工事を請け負うほか、入居テナントの入れ替えや改装に伴う工事を行なう。2020年12月期の売上高構成比は25.1％であるが、同社は将来の基幹分野に育成する方針である。それに向けて電気設備や空調設備、防災設備、照明演出などの業者を相次いでM&Aにより子会社化している。

「食品工場、物流倉庫の企画制作事業」

この事業は文字通り、食品工場や物流倉庫などを営む事業者が顧客となる。冷凍冷蔵設備を中心とした設備工事を施工するが、店舗施設とは違い大型の施設であり、株式会社日立製作所（東証1部、6501）や三菱重工業株式会社（東証1部、7011）などといった冷凍機メーカーから設備を調達しており、競合となる会社も株式会社前川製作所（非上場）など、店舗施設の競合とは違ったライバルと競っている。近年は顧客から直接受注するわけではなく、ゼネコンやエンジニアリング会社を経由した案件が多いようである。2020年12月期は大型案件が少なく、売上高構成比は6.0％となった。

「店舗メンテナンス事業」

店舗メンテナンス事業の2020年12月期の売上高構成比は、5.5％である。元々は同社が設備を手掛けた店舗のメンテナンスが中心であったが、2016年8月にエースセンター社を買収し、ビルや施設のファシリティーマネジメントにも参入した。さらに2017年6月から正式にメンテナンス営業の専門チームを立ち上げ、新規顧客の開拓を進めている。専門チームを立ち上げたことによって、同社と保守契約を結んでいる顧客の店舗数は急速に増加しており、2019年末には14,580店と、2018年末と比べ3,742店増加している。こうして獲得した新規のメンテナンスの顧客は将来、改装等を検討する際に同社の店舗や商業施設の企画制作事業の有望な見込み客になると考えられる。さらに2019年12月期からは、メンテナンスの対象を食品工場や倉庫などにも拡大している。

なお、保守契約店舗数の増加に比べて同事業の売上の伸びが鈍いのは、年間で固定のフィーを収受するものではなく、メンテナンスの発生によって売上が計上される契約となっているためである。

「省エネ・CO2削減事業」

2020年12月期の売上高構成比は0.4％で、現在は主に以下の3つのビジネスに分けられる。

冷蔵ショーケースなどの棚下LED照明「棚子ちゃん」及び「ウルトラ棚子」の販売

エアコンや業務用冷凍冷蔵庫などのレンタル事業

子会社化したマッハ機器社が手掛ける電気フライヤーなど厨房機器の販売

これらをすべて合わせても売上高が179百万円と決して主力事業ではないが、いずれも同社顧客に対して店舗・施設の利便性を高める機器や器具、サービスを提供しているという意味で重要な事業と考えられる。

現状をみるとマッハ機器社を除いて、同社の既存顧客に対する売上が大勢を占めているようである。マッハ機器社では、2017年にリニューアルオープンしたマレーシア・ペナン島の商業施設「イオン クイーンズベイストア」に電気フライヤーを納入し、現地代理店を通じてメンテナンス体制を整えたという動きがみられ、将来、施設の改装などが実施される時には同社の「企画設計施工」事業の受注につながる可能性がある。

「建築事業」

建築事業の2020年12月期の売上高構成比は、19.2％である。2008年10月からはじめた「耐震診断・補強工事」が中心であったが、躯体の建築工事もサブコンとして様々な工事の実績を積み重ね、徐々に新築・増改築の引き合いが増えている。施工実績をみると、コンビニエンスストアやロードサイド型の店舗など低層の中小型建築が多い傾向にあるが、受注額が4,000百万円を超えるホテルのリノベーションといった大型案件もみられるようになり、同社の事業規模拡大のけん引役となりつつある。

成長ステージでみた事業分野

最後に同社の事業成長という視点からけん引役となった事業領域を捉えて、同社の創業時以降の各成長ステージに合わせ、食品関連店舗、食品関連店舗以外の施設、海外マーケットという観点から説明を加える。

創業時から2000年代前半まで、同社の成長を支えたのが食品関連店舗である。これは、今後も安定した収益貢献が見込まれる分野である。次に2005年以降、同社の売上の成長を牽引した分野が食品関連店舗以外の施設である。この期間の利益率の推移をみると、売上高総利益率ではこの新しい事業領域も伝統的な冷凍冷蔵設備などの案件と遜色のない水準まで上がってきている模様である（営業利益率ベースでは低下しており、SR社では売上拡大に伴う販管費などのコストアップをまだ吸収できていないと推察している）。そして海外マーケットは、同社が今後の成長ドライバーとして期待している分野である。

食品関連の店舗

食品スーパーや外食産業といった食品関連店舗は、1970年の同社創業から2005年までの成長を牽引した分野であり、2005年当時ではまだこの分野が売上の大部分を占めていた。日本の高度成長期（1954年～1973年）と重ならないとはいえ、1974年度～2005年度までのわが国の名目GDPは年率4％強の成長をしている。同社が対象とする食品関連の市場もマクロの景況感との相関がみられるので、好不況の振幅を繰り返しながらも基本的にわが国の経済発展に合わせて成長を続けたと考えられる。

そのような事業環境のなかで、同社は業務用冷蔵庫の設備から厨房周り、給排水などの設備を手掛けるようになり、さらに店舗の内装へと業務の幅を広げることで成長を加速させた。また、そのように業務の幅を広げるなかにあって、必ずしも全ての業務を受注しなくとも、施工実績を積み上げるため受注獲得できそうな業務を個別に着実に拾い集めた。こうしたことにより、実質的な創業30年にあたる2003年12月期（単独）の売上高は14,066百万円まで成長していた。

「業際を中心に事業領域の幅を広げることを志向する」「商空間の制作において工事全体でなく一部分であっても受注を拾い集めてゆく柔軟性」といった同社のスタイルは、すでにこの頃から培われてきたと考えられる。

食品関連店舗以外の施設

2004年に望月社長に経営が託された後、日本経済の成熟化を見据え、同社のターゲットとする顧客の範囲が「食の分野」に拘らない方向に転換された。2008年7月14日には新コーポレートロゴマークの制定とともに中期経営方針が策定され第2創業の日と定められている。なお中期経営方針には、以下の4項目が掲げられている。

商業施設制作に向けて企画段階からの積極的な取り組みと建築設備分野、内装監理業務への参入

店舗メンテナンスサービスの強化とライフサイクルコスト削減への取り組み

企画提案力の強化とブランド化

温暖化ガス削減と省エネルギー化を実現する企画提案・設計・施工・保守サービスの実現

わが国の名目GDP成長率は2019年12月の発表で年率0.582％と低位であり、同社ももはや市場自体の成長に依存することが難しい環境である。新体制での方向転換によって、国内における同社の対象とする市場が大きく広がったとSR社では推定している。経済産業省の商業統計（2014年）の小売業業態別の売場面積をみると、食料品関連（食料品スーパー、食料品専門店、食料品中心店の合計）に総合スーパーを加えても面積は39.9百万㎡であるのに対し、小売業全体でみると134.8百万㎡となり、対象とする市場は面積ベースで3.4倍まで拡大する計算になる。

もちろん、対象市場を広げると宣言しただけでは売上・利益には結びつかない。食品関連の店舗において、祖業である冷凍冷蔵設備の施工だけにとどまらず、その他の設備や内装など幅広い業務の実績を積み重ねてきたことが、新しい顧客領域開拓を支えたといえる。その後も地道に営業努力を重ね、方向転換が結果を出しつつある。2005年前後は1,000百万円前後であったと推定される食品関連店舗以外（新領域）の売上が、2015年12月期には10,000百万円規模にまで拡大し、2018年12月期には20,000百万円規模へと売上高を拡大し続けている。

長期的な成長ドライバーとなる海外市場

海外事業の売上高は、同社が将来の成長ドライバーとして注力している事業領域であり、2025年には5,000百万円、2035年には20,000百万円の売上を目指している。それが実現すれば海外売上高比率は第三次10年計画の最終年度である2035年12月期には29%まで高まることになる。2017年12月期は売上高が1,000百万円程度で赤字であったようだが、2019年12月期には海外売上規模を1,500百万円程度に拡大させている模様。第二次10年計画の最終年度である2025年12月期の目標（海外売上高5,000百万円、経常利益200百万円程度）に向けて増加基調にあるようだ。

現時点で進出しているのは中国を除くアジア地域が中心になっており、シンガポール、カンボジア、マレーシア、タイ、ベトナム、インドネシア、台湾の7か国に拠点をもっている。当面は現行の体制で育成を図る意向であるが、将来的にはミャンマーやフィリピンなどへの展開も検討している。なお、中国に関しては許認可など政策リスクを懸念しており、先ずは他のアジア地域で地盤を築くことを優先している。

現状をみると、海外子会社はそれぞれ独自に事業を展開している。これは、現地で地盤を築くために得意分野を磨くことを優先させているためである。そのため、当面は日本国内とは異なった売上の構成になる。同社は2025年に海外売上高5,000百万円を目指しているが、そのうち日本の主力事業である店舗などの設計施工では1,000～1,500百万円を想定しているにすぎず、その他にタイでスタートさせた冷凍冷蔵設備のエンジニアリング事業で1,500百万円、2018年に入って買収した墨東建材工業社のベトナム工場を活用した建築金物などの制作で1,500百万円などといった青写真をもっている。

要は海外においては、日本国内と違って信頼のおける協力会社の確保など、施工体制を十分に構築できておらず、そうしたなかでリスクをとって、現場施工が必要な店舗の設計施工を伸ばそうとは考えていない。タイでスタートさせたエンジニアリング事業は、日系ゼネコンなどが建設する冷蔵倉庫に向けて冷凍設備部分の設計・調達などを請負う事業であり、建築金物は日系ゼネコンが東南アジアで受注した工事の下請けとして、手すりや防護柵といった建築金物の制作を請け負う事業である。

一方、長期的に20,000百万円の売上を目指すという考えの中には、自ら施工する案件を増やすことが視野に入っており、その時には施工力の強化が必要となる。その為に現地企業との合弁という形態も選択肢となっているが、良いパートナーと組むために、今は各子会社が現地において実績を蓄えることが重要と同社は考えている。

同社にとって、アジアを中心としたマーケットは中・長期的に有望であると考えられる。先ず、日本の外食産業には、海外への進出意欲が強い企業が多い。日本の外食市場の成熟化によって、自らの成長を海外市場に求めざるをえないことが背景にある。また、三井不動産株式会社（東証1部、8801）をはじめとして、大手のデベロッパーも海外の開発プロジェクトに力を入れ始めており、そのテナントとして日系の飲食店を誘致する例が多くみられる。

海外子会社の概略

LUCKLAND ASIA PTE.LTD.

2013年1月に設立されたシンガポール子会社は、アセアン地域の統括会社の位置づけである。商業施設・店舗の企画、デザイン、施工、設計監理を事業内容としており、施工事例をみると飲食関連の内装、設備の設計施工が多い。

LUCKLAND (CAMBODIA) CO.LTD

2013年9月に設立されたカンボジア子会社の事業内容は、商業施設・店舗の企画、デザイン、施工、設計監理である。厨房関連で力を蓄え、板金製品の現地制作ルートを確立するなど、様々な国からの調達ルートを整えている。

LUCKLAND MALAYSIA SDN.BHD.

2014年4月に設立されたマレーシア子会社の事業内容は、商業施設・店舗の企画、デザイン、施工、設計監理である。現地の造作家具工場と提携し、低コストで造作什器を提供できる体制を整えている。また、2018年1月に開業した、双日の100％子会社が事業会社となる日系レストラン集合施設の指定施工会社として、テナント9店の設計・施工や環境エリアの施工を担当した。なお、当プロジェクトの一部テナントエリアをサブリースする現地SPCに、同社も一部出資している。

LUCKLAND (THAILAND) CO.,LTD.

2014年11月に設立されたタイ子会社の事業内容は、商業施設・店舗の企画、デザイン、施工、設計監理のほか、ユニットシャワーの製造販売も手掛けている。さらに2016年から、アセアン地域で需要拡大が期待される冷凍冷蔵施設のエンジニアリング事業をスタートさせた。また、現地にワーカーを6～7名を抱え、施工実績をみても2017年に無印良品の「MUJI」3店舗の移転増床・新規出店の施工を行うなど豊富である。なおタイ子会社への出資比率は49％であるが、実質的に支配している。

LUCKLAND VIETNAM CO.,LTD

2014年12月に設立されたベトナム子会社の事業内容をみると、商業施設・店舗の企画、デザイン、施工、設計監理のほか、冷凍冷蔵設備事業である。施工事例では2017年に千葉県・南房総市とJICAが共同で行っている草の根技術協力プロジェクトとして、観光地ホイアンに建設された伝統工芸ショップの設計支援などを行った。

PT.LUCKLAND CONSTRUCTION INDONESIA

2015年2月に設立されたインドネシア子会社の事業内容は商業施設・店舗の企画、デザイン、施工、設計監理のほか、メンテナンス、冷凍冷蔵設備事業とある。他の子会社と違いメンテナンスが加わっているのは、2015年に総合スーパーであるイオン株式会社（東証1部、8267）から契約を受注したことによる。

台灣樂地建築室內裝修股份有限公司（Luckland Construction Interior Work Taiwan Co., Ltd.）

台湾子会社は、日系企業の進出を支援するため始めた新サービス「スグデル」のサービス充実、と地域での強化のため2017年8月に設立された。事業内容は、商業施設・店舗の企画、デザイン、施工、設計監理とある。なお、「スグデル」とは、進出企業の法的手続きや事務代行など実務支援サービスを行っているプロネクサスと2017年7月に提携し、アジア進出に必要な行政手続きから店舗の制作、メンテナンスまでワンストップで支援するサービスである。2020年11月に社名変更した。

VIET BOKUTO CO,.LTD　/　BK METAL CO,. LTD

両社とも、同社の傘下に入った墨東建材工業社の海外子会社。同社が墨東建材工業社の出資の際、そのベトナム子会社への出資持分の取得にあたり、ベトナム当局の許認可取得が必要となったため、同社グループ入りが親会社より遅れた。V

VIET BOKUTO社は、ベトナムにて建築、装飾金物の設計・製作・施工、金属製建具・板金の工事を行う。BK METAL社は金属製品の販売・外装工事などを行う。

経営目標について

KPI（Key Performance Indicator：主要業績評価指標）に関して、具体的な項目や数値は公表されていない。しかし、2019年12月期決算説明会において、「売上高の増大」「売上高経常利益率の向上」「株主資本利益率（ROE）の向上」「経済的付加価値の向上」「新規分野の成長」「顧客店舗数の増大」「支店・営業所の拡大」の7項目を経営目標に対する、2019年12月期末時点での自己評価の基準として掲げている。毎期こうした自己評価を公表しているわけではないが、これら7項目のうち「顧客店舗数の拡大」などはKPIに近似した性格をもつとみられ、SR社では、少なくとも上記の7項目は経営が重視している指標である、と考えている。