同社は、2008年5月に設立された、独立系ビジネスコンサルティングファームである。同社は企業のデジタルトランスフォーメーション支援を事業のテーマに据え、事業戦略、業務変革、組織変革、ITシステム構築、デジタルテクノロジーの活用、プロジェクトマネジメントおよび新規事業開発のプロフェッショナルを揃えて、社内外の能力を組み合わせたプロジェクトの実行を通じ、幅広い産業および企業における価値創造に取り組んでいる。
Professional ServicesCommercial Services & Supplies
要約
事業概要
株式会社シグマクシス・ホールディングス（2021年10月より持株会社体制に移行、以下、同社）は、2008年5月に設立された、独立系ビジネスコンサルティングファームである。同社は企業のデジタル・トランスフォーメーション支援を事業のテーマに据え、事業戦略、業務変革、組織変革、ITシステム構築、デジタルテクノロジーの活用、プロジェクトマネジメントおよび新規事業開発のプロフェッショナルを揃えて、社内外の能力を組み合わせたプロジェクトの実行を通じ、幅広い産業および企業における価値創造に取り組んでいる。
近年では、主軸であるコンサルティング事業に加え、企業間連携による事業創造、関連する各種事業への投資およびその運営、およびベンチャー企業の支援を通じて、社会課題を解決する新たな市場や価値の創出にも積極的に取り組んでいる。
代表取締役会長の倉重氏、代表取締役社長の富村氏共に日本アイ・ビー・エム、PwCコンサルティング、日本テレコム（現ソフトバンク）、RHJインターナショナルのトップマネジメントおよび要職を歴任、創業からわずか10年間で同社を大きく飛躍させた。
創業時は三菱商事株式会社（東証1部、8058、以下三菱商事）51%、RHJインターナショナル49%のジョイントベンチャーとして設立、三菱商事から受注する案件を重ねて事業の早期立ち上げを実現したが、独自の顧客開拓活動の結果、三菱商事グループ以外からの売上比率は2019年3月期で90%を超え、クライアント数は202社へ、プロジェクト件数は1,165件へと増大し、独自の成長基盤と、成長戦略遂行の体制を確立した。なお、三菱商事は2018年6月に株式の持ち分をすべて売却している。
同社の特徴のひとつに、一つひとつの案件にハンズオンで取り組み、高いサービスデリバリーと価値の創出にこだわっている点があげられる。すべてのプロジェクトに対して行われる独自のプロジェクト満足度調査によるNSI（Net Satisfaction Index）は、過去9年間92～95（満点＝100点）の高水準で安定し、その結果として約90%のリピート率を獲得している。
国内ビジネスコンサルティング市場はデジタル・トランスフォーメーションと企業の人材不足が需要を牽引しており、このうちデジタル関連ビジネスコンサルティング市場は、2019年に96,700百万円（前年比36.3％増）、2019年～2024年に年間平均成長率25.0％で成長し、2024年には295,000百万円に拡大する見込みである（IDC調査）。同社はビジネスコンサルティング領域の拡大・強化はもとより、事業投資の拡大も取り入れつつ、当該市場の伸びを上回る成長を目指している。
あわせて、同社は100%子会社にM&Aアドバイザリー会社の株式会社SXA（未上場、以下SXA）を有し、中規模の企業および事業のM&Aを支援している。また、金融EDI関連のサービス提供、電子決済等代行業の株式会社SXF（未上場、以下SXF）を2019年に設立し、グローバル企業の資金管理を支援する「finect クラウドサービス」を提供している。
業績動向
2021年3月期通期実績は、売上高14,024百万円（前期比12.4%減）、営業利益1,748百万円（同21.0%減）、経常利益1,798百万円（同16.9%減）、親会社株主に帰属する当期純利益1,210百万円（同14.0%減）となった。売上高は、ERPクラウド化サービス、企業のDX（デジタルトランスフォーメーション）戦略策定、組織と人財の活性化、新規事業やサービス開発などを支援するプロジェクトがけん引役となった。しかし、新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受けている航空業界向けのコンサルティングサービスの減少や、小売業界向けコールセンター案件における付随的な製品調達代行サービスを縮小させたことも影響し、同12.4％減収となった。販管費は、採用に伴う人件費増や開発投資増に対し経費削減を進めたことで減少したものの、減収に伴う売上総利益の減少が影響し、営業利益も同21.0％減益となった。人財面では、当期にコンサルタント経験者34名、新卒者51名が入社し、期末従業員数は554名（同30名増加）の体制となった。
2022年3月期業績見通し（連結）は、売上高16,000百万円（前期比14.1%増）、営業利益2,500百万円（同43.0%増）、経常利益2,500百万円（同39.1%増）、親会社株主に帰属する当期純利益1,500百万円（同24.0%増）。なお、当期期首より、「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）等を適用する。売上高については、新型コロナウイルス感染状況による影響が不透明で、現時点での把握できる情報に基づいた見通しとなっている。
同社は、2022年度の「ありたい姿」として、売上高17,500百万円、経常利益3,500百万円（内コンサルティングビジネス3,000百万円、投資ビジネス500百万円）、経常利益率20%を掲げている。
同社の強みと弱み
同社の強みは、1）多様な人財と能力を備える多様性と、それらを組み合わせ、生かして価値を創造する組織運営と風土、および幅広く外部の組織・人財と連携して価値の高い提案を行い、機動的にプロジェクトを組成するアグリゲーション力、2）人財や受注獲得に好循環をもたらす経営陣の豊富な実績と経験、3）トップマネジメントから現場の人材まで、重層的に構築している顧客リレーションシップによる高い提案能力、デリバリー品質と、リピート受注率、とみている。
同社の弱みは、1）クロスボーダー案件に対応できる自社体制が未整備であること、2）比較的社歴が浅くいまだ小規模であることにより、需要に対して人数規模が十分ではないこと、3）グローバル展開が出来ていないことにより、海外での知名度が不足していること、とみている。
主要経営指標の推移
*表の数値が会社資料とは異なる場合があるが、四捨五入により生じた相違であることに留意。
直近更新内容
ウェルネス・コミュニ ケーションズ社に出資
株式会社シグマクシス・ホールディングスは、シグマクシス・インベストメント社のウェルネス・コミュニケーションズ社への出資について発表した。
（リリースへのリンクはこちら）
同社は、同日、同社子会社の株式会社シグマクシス・インベストメントが、コーポレートウェルネス領域において健康管理SaaS事業等を展開するウェルネス・コミュニケーションズ株式会社（本社：東京都、非上場）に出資した、と発表した。
ウェルネス・コミュニケーションズ社は、企業や健康保険組合と全国の提携医療機関を繋ぎ、健診予約や決済、健診結果データの収集・可視化を支援するサービスや、従業員の健康診断結果や勤怠データ等の経年管理や統集計、ストレスチェック、産業医面談や保健指導などが可能なクラウドサービスを提供している。シグマクシス・インベストメント社は、医療、介護、健康、食などウェルネス領域の拡大とデジタル技術の活用による業界再編の活発化を考慮し出資を決定した、と述べている。シグマクシス・インベストメント社は、2021年9月30日にウェルネス･コミュニケーションズの株式を5％取得している。詳細はリリース参照。
持株会社体制への移行に関して発表
株式会社シグマクシス・ホールディングスは、持株会社体制への移行に関して発表した。
（リリース文へのリンクはこちら）
同社は、同日、持株会社体制へ移行し、商号を「株式会社シグマクシス」から「株式会社シグマクシス・ホールディングス」に変更した、と発表した。
これに伴い、同日、会社分割によりコンサルティング事業を新設会社へ承継した。今後、コンサルティング事業を担う新設会社が「株式会社シグマクシス」の商号を使用することになる。
移行後は、同社の経営管理のもと、コンサルティング事業を担う株式会社シグマクシス、投資事業を行う株式会社シグマクシス・インベストメント、M&Aアドバイザリーサービスを提供する株式会社SXAを含む子会社各社によるグループ体制となる。本発表に際し、同社代表取締役社長の富村隆一氏のコメントが添えられている。詳細はリリース参照。
代表取締役社長のコメント：
「この度の持株会社体制への移行により、当社グループ各社のさらなるプロフェッショナル化を加速してまいります。今後も、従来の企業のあり方やビジネスモデルにとらわれることなく、常に未来に目を向けて産業の新たな姿を構想し、コンサルティング能力と投資能力、そして幅広いアライアンス・ネットワークを組み合わせて、グループ各社の連携のもと、お客様やビジネスパートナーと共に価値創造に取り組んでまいります。」
業績動向
四半期実績推移
*表の数値が会社資料とは異なる場合があるが、四捨五入により生じた相違であることに留意。
*NSI=Net Satisfaction Index：プロジェクト満足度
2022年3月期第2四半期累計実績（2021年11月4日発表）
業績概要：
2022年3月第2四半期累計（2021年4月～9月）実績
事業内容
同社は、顧客企業のデジタル・トランスフォーメーションの支援などの事業を推進している。同社グループは、2021年10月1日付けで持株会社体制に移行した。持株会社である株式会社シグマクシス・ホールディングスの傘下で、コンサルティング事業を担う新設子会社の株式会社シグマクシスと、投資事業を担う株式会社シグマクシス・インベストメント等のグループ各社が事業を推進し、各事業の連携を通じてグループ全体として成長を目指す体制となった。また、同社は、2021年4月期に伊藤忠商事（東証1部、8001）との資本業務提携を行い、同社、同社グループ企業との連携を開始している。
増収の背景
第2四半期累計期間の売上高は7,274百万円（前年同期比7.8％増）となった。ERPクラウド化サービスや、企業のデジタル・トランスフォーメーション戦略策定、組織と人財の活性化、新規事業やサービス開発などを支援するプロジェクトが事業をけん引した。顧客別では、新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受けた航空業界向けのコンサルティングが低水準で推移したものの、それ以外の分野では、案件の開発が進んだことで、第2四半期（3ヶ月）の売上高が前年同期比18％増となった。また、2021年4月に新設した株式会社シグマクシス・インベストメントにおいても、既存の投資先企業や提携先企業との関係を継続したほか、新規投資の実行や資産の売却も行っている。2021年9月には、コーポレートウェルネス領域において健康管理SaaS事業等を展開するウェルネス・コミュニケーションズ株式会社に5％出資した。
増益の背景
営業利益は1,112百万円（同81.6％増）となった。製品調達代行サービスの減少による売上高構成の改善や、ERPクラウド化サービスのプロジェクトにおける社内デリバリー体制の強化により外注費の削減により、売上高総利益は同23.8％増、売上高総利益率は46.4%（同8.1ポイント上昇）と向上した。販売費及び一般管理費は、増収に伴う費用増に対し、投資や経費の絞り込みを行ったことで2,099百万円（同5.9％増）にとどめ、売上高販管費比率は28.9％（同0.5ポイント減少）となった。営業利益は、売上総利益の改善により同81.6%増、営業利益率は15.3％（同6.2ポイント上昇）と改善した。
キー・パフォーマンス・インデックス
NSI*（Net Satisfaction Index、プロジェクト満足度）は前年同期並みの水準を維持した。コンサルタント数は前年同期比で4名増加の501名となった。第1四半期における製品調達代行サービスの減少によりプロジェクト数が減少した。また、既存顧客への営業活動を強化したことで同一クライアントにおけるプロジェクト数の増加やプロジェクト規模が拡大しクライアント数も減少している。これにより契約当たりの売上が拡大した。
2022年3月期通期見通し
*表の数値が会社資料とは異なる場合があるが、四捨五入により生じた相違であることに留意。
2022年3月期業績見通し
2022年3月期の業績見通しは、売上高16,000百万円（前期比14.1%増）、営業利益2,500百万円（同43.0%増）、経常利益2,500百万円（同39.1%増）、親会社株主に帰属する当期純利益1,500百万円（同24.0%増）。なお、当期期首より、「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）等を適用している。第2四半期決算発表時点では、業績見通しに変更はない。
業績見通しについては、新型コロナウイルス感染状況による影響が不透明で、現時点での把握できる情報に基づいた見通しとなっている。当期においては、同社の事業を構成するコンサルティング事業・投資事業を連携し、顧客のデジタル・トランスフォーメーション支援、各種事業への投資、ジョイントベンチャーの創設を行うとともに、過去の投資案件から収益を獲得し、事業のさらなる成長を推進する。
業種別では、航空業界向けは当期中は本格回復を見込まず、ERPクラウド化サービスやデジタル・トランスフォーメーション、マネジメント・トランスフォーメーション分野での既存および新規の顧客とのビジネスが拡大すると想定している。同社によれば、足下の受注状況から、航空業界以外の分野では、ERPクラウド化サービスをはじめ想定通り進捗すると見込んでいる。伊藤忠商事社との連携に伴うコンサルティング案件の開拓は、下半期以降が中心になる見通し。利益面では、事業の増加に伴うコンサルタントの稼働率の改善を背景に、営業利益が改善する計画となっている。
コンサルタントの採用については、第2四半期末時点で、経験者4名、新卒者50名が入社した。新卒者は研修を終え、2021年10月から稼働を開始している。2021年9月末時点で、総社員数571名（同6名増）、うちコンサルタントは501名の体制となっている。同社によれば、2021年10月の組織再編に伴う子会社間の転籍、子会社役員の就任、社員の職種見直しなどにより、第3四半期期初時点では、総社員数567名、うちコンサルタントは490名の体制となる見通しである。
期初会社予想と実績
*表の数値が会社資料とは異なる場合があるが、四捨五入により生じた相違であることに留意。
同社の過去の期初会社予想と実績を比較すると、過去5期は利益ベースで期初予想を実績が上振れている。2020年3月期については、2019年12月23日付け、2020年3月9日付けでいずれも業績の上方修正を発表している。2021年3月期に関しては、新型コロナウイルス感染症拡大の影響で、期初よりレンジによる業績見通しとなった。厳しい事業環境のもとで売上高は当初のレンジを下回ったものの、クライアント数の積み上げや経費削減等で当期純利益段階では期初に計画したレンジに収まった。
中期事業計画
成長戦略
同社は2019年6月26日に、2022年度（2023年度3月期）の数値目標を「ありたい姿」として示し、成長戦略として発表している（2019年6月26日開催の株主総会後に倉重会長が主に株主向けに説明した「株主懇談会」）。市場の変化が激しく、そのスピードも速いことから、同社では、中期経営計画という形式での数値目標は公表していない。
健全な財政基盤を構築しながら着実な成長を目指す
同社が設立後5年という短期間で東京証券取引所上場（マザーズ市場）を達成した背景には、三菱商事とRHJインターナショナルのジョイントベンチャーとして発足したこと、そして潤沢な資本金によりスタートアップ期に150名の人財を市場から雇用して立ち上げ、三菱商事からプロジェクト案件を確実に受託して、組織と事業の成長の基盤を早期に構築したことがある。その後独自の営業チャネルで事業と顧客を拡大し、上場を通じて認知度と信用を確立し、さらなる顧客層にもネットワークを広げている。また、同社は2019年3月期まで自己資本比率が70%前後、借入をした2020年3月期には同52％、2021年3月期には同53％と資本に厚みがあり、上場後拡大している事業投資の価値も毎年積み上げている。
同社の成長戦略は、際立った成長スピードをアピールするものではないが、安定的な財政基盤を維持しながら、市場のニーズに合致したサービスの展開と、健全な投資を繰り返しながら、着実かつ順調な成長を志向していくものであり、そのスタンスは今後も継続する。
人財の品質と能力向上、モチベーションを安定させることを重視
コンサルティング事業の収益は基本的に、「人数ｘ稼働率ｘ単価」で考えることができる。たとえば同社の売上高を2倍にするには、コンサルタントの人数を2倍にするか、稼働率を上げるか、単価を上げるか、あるいは何らかの形で生産性を上げるか、という手段をとることになる。人数を適切に増やしていくことは市場の成長を見ても必要だが、過剰なスピードで人数を増加するとサービス品質の維持とのバランスが難しくなる。人財の質を維持することが成功要因であるため、人数だけを追求するわけにはいかない。M&Aによる事業拡大という方法もあるが、これは市場環境にも左右される。サービス業において単価は戦略であり、同業との比較でも現在適切な価格帯で推移していることから、極端な値上げは容易ではない。稼働率については、人財の能力向上と自己成長から得られるモチベーションの向上、市場への対応力や顧客への提案力、そして新たなサービス開発の必要性を考慮すると、現在の平均65%の稼働率目標は適切である、とSR社では捉えている。
生産性の向上と収益モデルの多様化を志向
コンサルティング事業は、コンサルタントの「知恵と知識の再販サービス」であり、基本的にはフロー型収益のモデルで成立している。また、コンサルタントはモノではなく人であり、能力とモチベーションの継続的な向上なくして成長もない。したがって、生産性をいかにあげるか、フロー型以外の収益モデルをいかに増やせるかが、成長スピードをあげていくための鍵となる。
AIやRPA（Robotic Process Automation、いわゆる自動化ツール）といったテクノロジーを自社のサービスデリバリーに活用することで、コンサルタントの生産性向上や、間接費の効率化を図ることは可能だ。また、ストック型収益事業（サブスクリプションビジネス）の展開や、パートナー企業のライセンスの販売の拡大、投資事業からのエクイティでのリターンは、従来のコンサルティング事業とは異なる新たな収益モデルとなる。
コンサルティング・サービスに投資事業を組み合わせて提案するケースも出てきている。通常のコンサルティングフィーをコスト回収ベースで請求し、クライアントの新規事業に出資すると同時にコンサルタントを出向させ、最終的には株式価値あるいはキャピタルゲインで返してもらうというリターン獲得の仕方もある。同社のオリジナル事業である、「ディープシグマDPA」（AIを活用したドキュメント自動入力プラットフォームサービス）や、子会社SXFによる金融EDIに係る「finectクラウドサービス」などは、すでに手掛け始めているサブスクリプションビジネスの例といえる。同社によれば、新規事業の立ち上げスピードを追求する企業からの同様なスキームの引き合いは増加している。
なお、同社はシステム開発の請負事業を止めている。これにより一人当たりの売上げは減少することになるが、同社は、一人当たりの利益率を高めることに軸足を移している。
自律型組織を追求する経営
市場の不確実性が増し、変化のスピードが速まるなか、同社は、社会や企業の課題を解決するためのあらゆる能力を自社で持つことは不可能と考えている。その代わり、課題や新たな事業の機会をとらえた多様なコンサルタントが、自ら情報を集め、ネットワークを拡げ、能力を高めて、社内外と自律的にコラボレーションすることを重視している。同社経営陣は、こうした自律的なコンサルタント活動により、同社の価値創造の質とスピードはあがる、と考えている。そのため、組織運営からヒエラルキー型、アルゴリズム型のコンセプトを排し、積極的かつ健全なトライ＆エラーを促進し、一人ひとりの人財の能力とモチベーションの向上を支える「自律型組織」の運営に徹することで、継続的にイノベーションを創出できる環境を整えている。
持株会社体制への移行
同社は、「3つの変革」（デジタル・トランスフォーメーション、サービス・トランスフォーメーション、マネジメント・トランスフォーメーション）を成長戦略の要としている。同社はこの戦略に基づいた事業成長を図るため、2021年10月より持株会社体制に移行する予定である（2021年10月より）。この体制により、従来は同社で行っていたコンサルティング事業と投資事業（旧アライアンス事業）を、別々の子会社が担い、同社はそれらを統括したグループ経営を行う計画である。それぞれの子会社では、担当する事業分野でのプロフェッショナル化を推し進めると同時に、グループ企業間の連携を通じて、グループ全体での提供価値の向上を図る。
同社は、第三者割当の方法により、伊藤忠商事（東証1部、8001）と資本業務提携も発表している。業務提携内容に関しては詳細な発表はない。伊藤忠商事には伊藤忠テクノソリューションズ（東証1部、4739）など、同社の「3つの変革」との親和性の高い企業が存在しており、SR社では、こうした企業との協業の可能性もある、と考えている。
事業内容
ビジネスモデルの概要
設立の経緯
同社は、2008年5月に三菱商事グループのITサービス及びコンサルティング・サービス事業の強化を目的として、三菱商事株式会社及び投資ファンドRHJ International SAによる合弁で設立された。同社代表取締役会長で創業者の倉重英樹氏は、日本アイ・ビー・エム株式会社副社長、プライスウォーターハウスコンサルタント株式会社代表取締役会長、日本テレコム株式会社代表取締役社長、株式会社RHJIインダストリアル・パートナーズ・アジア代表取締役社長を歴任している。倉重氏は三菱商事のITサービス事業強化を目的にRHJIと合弁で同社立上げを提案し、同社設立直後の2008年8月には、三菱商事100%子会社だったユーフォリンク株式会社を吸収合併した。倉重氏は2009年2月に三菱商事株式会社特別顧問に就任。RHJIがエグジット後も三菱商事は同社の大株主（32.95%、2018年3月末時点）だけでなく、2011年3月期には同社売上の3分の1強（三菱商事グループ全体）を占める主要取引先であった。しかし、2018年6月に三菱商事は事業方針を転換し、保有する同社全株式を売却して同社との資本上の関係を解消している。事業面での関係は継続されている。
同社は設立当初からM&Aコンサルティング・サービスを提供していたが、同サービスの拡大を目的に、2011年7月に株式会社SXA（以下SXA）として事業を切り離し、子会社化した。SXAは、クロスボーダー案件を含むディールを各種手掛け、シグマクシスの収益に貢献している。また2019年2月には、電子決済等代行業者である株式会社SXF（以下SXF）を、子会社として設立した。海外事業を展開する顧客企業の資金管理業務のガバナンス強化と効率化を目指し、取引先銀行との送金指図、口座情報のデータ交換をシームレスに連携するクラウドサービスを提供している。
企業理念
同社の企業理念は①ミッション、②ビジョン、③バリューの3要素で構成されている。ミッションは「使命」、ビジョンは「ありたい姿」、バリューは「価値観」を意味する。
ミッション
同社のミッションは「クライアント、パートナーと共にSociety5.0の実現とSDGsの達成に貢献する」である。Society5.0は日本政府（内閣府）が定めた国家目標であり、SDGsは2015年9月の国連サミットで採択された国連加盟193か国が2016年～2030年の15年間で達成するために掲げた目標である。Society5.0はサイバー空間（仮想空間）とフィジカル空間（現実空間）を高度に融合させたシステムにより、経済発展と社会的課題の解決を両立する、人間中心の社会（Society）のことである。狩猟社会（Society1.0）、農耕社会（Society2.0）、工業社会（Society3.0）、情報社会（Society4.0）に続く、新たな社会を指すもので、第5期科学技術基本計画において我が国が目指すべき未来の姿として初めて提唱された。SDGsとは「Sustainable Development Goals（持続可能な開発目標）」の略称であり、17の大きな目標と、それらを達成するための具体的な169のターゲットで構成されている。
同社は、これまで「お客様企業の成功」を軸に、リスクも成果も共有するシェルパを標ぼうしてサービス提供に取り組んできたが、この2018年5月にこのミッションを定めることで、顧客やビジネスパートナーとの各種取り組みを通じて、より大きな社会課題を解決することを使命として明確化した。そしてそのための具体的なアクションとして、①企業のデジタル・トランスフォーメーションの促進②ジョイントベンチャーの創設・運営およびベンチャー企業の支援③高い価値を共創するマルチサイド・プラットフォーム（コミュニティー）の形成を掲げている。
ビジョン
同社のビジョンは「CREATE A BEAUTIFUL TOMORROW TOGETHER」である。人と人との「信頼」、お互いに助け合う「互酬性の規範」、絆で繋がり合う「ネットワーク」の3つを軸とする社会関係資本の考え方を導入し、日本本来の社会のありたい姿としている。
バリュー
同社のバリューは同社が大切にしている価値観のことである。バリューはビジネスバリューとヒューマンバリューに分かれる。ビジネスバリューは、「思いの共有」、「コラボレーション」、「アグリゲーション」、「シェルパ」、「アジリティ&スピード」、「知的闘争」から成り立つ。ヒューマンバリューは、「オープン&トラスト」、「真摯」、「ホスピタリティ」、「美意識」、「異質の尊重」、「仲間」から構成される。
シェルパとは山登りのガイドを指す名称だが、創業来、同社では、「（顧客と）共に行動し最後までやりきること」を意味し、同社のコンサルティング・サービス/スキル別の組織名称として使用されている。アグリゲーション（あらゆるヒト、モノ、コトを自在に組み合わせ、新しい価値を生み出す）も同社独自の用語として多用され、同社コンサルタントはアグリゲーターであることが基本的な資質とされている。特定のコンサルティング業務に限定することなく、「ハイブリッド」されたデジタル・トランスフォーメーションに係る統括的かつ顧客目線に立ったコンサルティング・サービスを提供することができる点が、顧客満足度を引き上げる要素の一つとなっている。
なお、同社コンサルタント・常務執行役員の柴沼俊一氏は、資本主義を唱えたアダム・スミスの原点に戻り（「道徳感情論」において「人は他者に共感する能力を持つ」と記述）、現人類が「共感する能力が市場を動かす」ことに再び気づきつつある状況を「共感資本主義」の萌芽と総称している。こうした理念は、事業としての成長を指向する上で、いかに共感力をもって物事を動かすことができるかに成否がかかっている、という同社の考え方に通じている。
同社の事業領域
コンサルティング・サービス事業と投資事業が両輪
同社はコンサルティング・サービスの提供と、関連する各種事業の立上げ・運営を手掛けている。あわせて、多様なプロフェッショナルおよび企業とのネットワークによるエコシステムの形成を通じ、企業・業界を超えた価値創造の推進を目指している。同社のエコシステム形成・運営にはコンサルティング・サービス事業と投資事業が両輪となっている。つまり、一方的にコンサルティングをするのではなく、コンサルティングを進めながら、場合によっては顧客とのジョイントベンチャーも提案し、事業運営に関与しながら支援を行うという形式をとっている。
同社の独自性
「自分が提案したことを自分も一緒に最後までやりきる」会社
同社が創業時に目指し、今なお日々実践していることは「自分が提案したことを自分も一緒に最後までやる」会社になることである。一般的に、コンサルティング業界においてもIT業界においても、コンサルタントの仕事はクライアント企業に対してベストな処方箋・報告書や依頼されたシステムを納品し稼動確認することまでが最終ゴールであって、稼動時に期待通りの効果を生むかどうかには責任を持たない（あるいは持てない）立場にある。
一方、クライアント企業の経営者から見ると、経営に関わる一連のプロセスに、戦略ファーム、プロセス・ITコンサルティング会社、SI会社など様々な会社を雇ってそれぞれ関与を依頼するにも関わらず、最初から最後まで共に完遂してくれる会社がいないということになる。コストを負担するにもかかわらず、最終的には結果に対する責任は自社でとらなければならないのが現実である。同社は、このビジネスサービス・ITサービス業界の構造が、クライアント企業の成功と成長を阻害するものであるとの視点に立ち、同社が提案したことは顧客と共に実行し、成果に一緒に責任をもてるプロフェッショナル集団として発足した。
実際、同社の立ち上げ時には、戦略コンサルティングファーム、プロセス・ITコンサルティング会社、SI会社、M&Aアドバイザー、金融機関出身者、公認会計士などの多様なプロフェッショナル人財が集結した。同社がこれらの優秀な人財を短期間に集められたのは、彼らの出身母体では、やりたくてもできなかった「クライアントの真の成功の追求」に専念できる機会と環境を、同社が提供することをコミットしていたからである。同社へは、マッキンゼー・アンド・カンパニー（米国、未上場）や、アクセンチュア（アイルランド、NYSE、ACN）、ベリングポイント（米国、OTCBB、BGPTQ）、IBM（米国、NYSE、IBM）など、外資系ファームからも多数入社している。
外資系ファームとの大きな差別化として、結果に対するコミットメントの一つの形として、コンサルティング・サービス提供にとどまらず、ジョイントベンチャーなどの事業投資を視野に入れてのスキームを提案ができることも挙げられる。また、同社の魅力の一つとして、同社が顧客に近い日本国内にあり、意思決定のスピードが早くコンサルタントの機動性に富んでいる、という点も挙げられる。これにより、コンサルタントは顧客価値の創造に集中でき、例えば、外資系特有の、現地と本国間の認識ギャップや、それによって下される意思決定に従わなければならないというフラストレーションからは解放される。
結果として、顧客との「成功の喜び」を共有体験することで、顧客だけでなく同社コンサルタントのやりがいやモチベーションアップにもつながっており、その好循環が同社の高い顧客満足度と高いリピート率という結果に表れている。同社がKPIの一つとして開示している「プロジェクト満足度（NSI）」は過去3年間90ポイント以上（100点満点中）で推移している。
多様性と社外に広がるネットワーク
同社は、一社でできることは限られている、複雑な企業の課題、ひいては大きな社会課題を解決するためには、多様な能力を自在に組み合わせられる力が必要である、という考え方をしている。したがって、同社はクライアント企業やビジネスパートナー、大企業やベンチャーと自在に手を組んでプロジェクトを組成することを強く意識している。自前主義に拘泥すると、市場のニーズの変化のスピードに対応しきれない、またリソースを抱え込むと、稼働を維持することに意識を向けざるを得ない。よって、戦略、プロジェクトマネジメント、業務プロセスおよびシステム、デジタルテクノロジー、そして人と組織のイノベーション、新規事業開発といった、多様な領域の優秀なプロフェッショナルを自社に集め、機動性高く社内外の専門家や専門組織・企業と案件単位の組み合わせでプロジェクトを遂行する体制を徹底している。「困ったことがあったらとりあえずシグマクシスに相談してみよう」と思わせる間口の広さは、同社の大きな特徴である。
発注者と受注者を超えたパートナーとしての関係性を構築
同社は創業時より、自らを「Xpartner：クロスパートナー」と呼んでいた。新企業理念が定義されて以来、この表現は表には出ないが、考え方は不変なものとして、バリューの中に織り込まれている。Xpartnerとは、お客様と同社が「発注者と受注者」という対峙関係ではなく、リスクも成果も共有し、お客様と一心同体で価値を作り出すような関係性で結び（パートナー）、さらにその共有の度合いを強めた存在でありたいとの願いを込めた同社の造語である。ちなみに、同社の社名「SIGMAXYZ：シグマクシス」は、SIGMA：総和（Σ）、XYZ：数字の未知数と3軸（X軸、Y軸、Z軸）が由来である。3軸をお客様、ビジネスパートナー、そして同社と位置づけ、その「三者のもつ無限に広がる可能性（XYZ）を総和（SIGMA）して、価値を最大化（MAX）するという意味を込めている。ちなみに、軸という意味の“AXIS”も“AXYZ”に隠されている。同社の社名には設立時のビジョンが込められており、それが今も継承されて同社の精神の根幹をなしている。
事業概要
同社グループの事業はコンサルティング業を主な事業とする単一セグメントであるため、セグメント別の売上高や営業利益などの開示はない。
コンサルティング・サービス事業
多様なスキルのプロフェッショナルを組み合わせ
同社のコンサルティング・サービス事業は多様なスキルのプロフェッショナルを組み合わせてプロジェクトを編成するところに特徴及び強みがある。縦軸と横軸で構成される通常のマトリックス状組織ありきではなく、スキルベースで構成されるチームのコラボレーションによる価値創造を重視した編成となる。
従って、同社の組織は弾力的であり固定化されず、実際これまで何度も市場のニーズと動きをにらみながら再編成がくりかえされている。現時点の組織編成は、以下のような体制となっている。
事業運営体制
同社の事業運営体制は、クライアント・インターフェースとなる「インダストリーシェルパ」、オファリング機能を有する「デジタル＆SaaSシェルパ」、「ヒューリスティックシェルパ」、「先端技術応用研究所」の3部署、および、顧客企業への投資やアライアンスを行う100％子会社の「株式会社シグマクシス・インベストメント」から構成される。
デジタル＆SaaSシェルパは最大の人数を占め、複雑な大型システム開発や業務変革プロジェクト、あるいは新規研究開発など、クライアント企業の経営において重要度かつ難易度の高いプロジェクト・マネジメントなどを担当する。また、デジタル化の進行に伴って企業において焦点となる、SaaSを活用した基幹業務のクラウド化の領域をターゲットとし、大企業の取り込みを狙う。デジタルテクノロジーについては、AIやIOT&ロボティクス、クラウドソリューションズなどのデジタルテクノロジーの多様な専門家を揃えており、AID（AI Integration & Development）プログラム始め様々なサービス提供を行っている。
インダストリーシェルパは2番目に大きな部署で、基幹産業ごとに担当が分かれている。日本航空株式会社の案件もこの部署で獲得された。対象としている主な産業は、流通・小売、公共、デジタルメディア、商社、航空、通信・プラットフォーム、保険、運輸、製薬、放送・広告、製造、交通、金融・銀行、サービス、ユーティリティなどで、クライアント・インターフェースとの位置づけである。
ヒューリスティックシェルパは、同社が提唱する3つの変革（脱炭素、デジタル化、事業再編）の推進や、企業の経営層が抱える様々な課題（CXOアジェンダ）の解決を探る機能を持つ。マネジメント・トランスフォーメーション、デジタル・トランスフォーメーションをはじめ、アートを活用した組織変革プログラムであるビジョンフォレストやイノベーション創発組織、新規事業開拓などの役割を担っている。新たな食とテクノロジー領域「フードテック」の市場を広げる「スマートキッチンプログラム」の企画運営も、この組織が中心となって取り組んでいる。
先端技術応用研究所は、最先端技術の研究とビジネスへの応用のための実証実験を行う部署で、テクノロジー企業とのネットワークを構築している。
株式会社シグマクス・インベストメントは2021年に設立された100％子会社で、従来同社で行っていた、顧客企業への投資事業に加え、株式・債権等への投資、LP出資、企業経営およびM&Aに関するコンサルティングなど投資事業全般を担う。
同社の目指すDXビジネス
同社は、同社が顧客企業にDXを提案する際には、自社が目指すデジタル・トランスフォーメーションに係る事業戦略を、以下の3つの側面から説明している。ビジネスに大きな影響を与えている社会変化（アナログ社会からデジタル社会へのシフト、「モノ」社会から「コト」社会へのシフト）を背景に、デジタル化で既存ビジネスを深化していくDXのみならず、新たなサービス創造を探索するサービストランスフォーメーション（SX）、そしてそれらを支える経営プラットフォームの改革（MX）が必要であるとして、単なるデジタル化だけではなく、コト社会に対応した新サービスの創発や、組織・企業文化を動かす側まで立ち入った、より深い提案を目指している。
取組み例１：プログラム・マネジメント・オフィス（PMO、企業内外にまたがる複数プロジェクトを推進し企業価値を高める活動の支援）
デジタルテクノロジーの進化、グローバル化などによりビジネス環境がめまぐるしく変化する中、企業が抱える課題は複雑化し、社内外をまたがる様々なテーマでのプロジェクトが進行している。同社はこうした複数のプロジェクトを「プログラム」と呼び、これを推進し成果を出すことで企業価値を高めていくことを「プログラム・マネジメント」と位置付けている。経営者とともに企業のビジョンを描き、この実現に必要な人財・技術・ネットワークを社内外から選び組み合わせ、チームを組成し、経営者にとっての「プログラム・マネジメント」を強力に支援している。例えば、日本航空株式会社（東証1部、9201）が基幹系システムを50年ぶりに全面刷新した「SAKURAプロジェクト」では、まずPMOに加え、システムの要件定義を行っている。さらに、顧客と共にプロジェクトを推進すべく、空港やコールセンターなど利用部門との運用調整を行うチーム、利用部門側の準備を行うチーム、切り替え作業を行うチームなど、プロジェクト内の全てのチームの中に同社コンサルタントがメンバーとして常駐させる体制を整備した。本プロジェクトは、複数メディアでも取り上げられ注目を集めたが、2017年11月および2018年3月に2段階にわたるサービス導入を行い既に本番稼働している。
取組み例2：ERPのクラウド化（基幹システムのクラウド化およびグローバルパッケージに合わせる業務プロセスの改革支援）
経済産業省によるデジタルトランスフォーメーションレポートでは、国内企業の複雑化した既存システムを2025年までに刷新する必要性が示されている。同社としては、企業はこの機に業務プロセスの改革を推進し、基幹システムのクラウド化およびグローバルパッケージに合わせるべきと判断しており、2018年4月に当領域のコンサルティング提供体制を強化するなど、取り組みを本格化させている。2018年度下半期には、NTTアドバンステクノロジ社に対し、基幹システムのパブリッククラウド化、およびクラウドの標準プロセスに合わせる業務改革を、6か月という短期間で完了させている。同プロジェクトは「SAP Award of Excellence 2020」において「プロジェクト・アワード」を受賞している。
取組み例3：経費精算の次世代化（クラウドサービス導入による経費精算業務の完全電子化の支援）
この取組みは、電子帳簿保存法に対応した業務プロセスと経費精算クラウドサービスの導入支援サービスである。企業にとって非競争業務にあたる経費精算業務の効率化を図ることは喫緊の課題であるうえ、ガバナンス・コンプライアンスの強化にもつながる。同社は、働き方改革や新技術活用を踏まえた中期的な目標設定を行い、新たな経費精算の次世代化基盤を構築する。これにより現行のモバイル機器を代替する新世代デバイスの登場や、AI・自動化の絶え間ない高度化、法的要件のさらなる緩和などの環境変化に対し、企業が迅速に追随できるよう支援している。2018年には塩野義製薬株式会社（東証1部、4507）の証憑電子化を含む経費精算プロセスを10か月で完全電子化し、全社員5,000名を対象に新業務プロセスとシステムの導入を完了した。また、同社は、自社の経費精算および間接材購買に係る請求書管理の完全電子化を実現し、この取り組みによる知見をもとに、「間接業務のデジタル・トランスフォーメーション」サービスの提供を開始している。
取組み例4： デジタルワークプレイス環境
同社は2008年の創業以来、厳格なセキュリティポリシーに則りデジタルワークプレイス環境を整備している。社員が自らの価値創造活動に最も適した時間と場所を自由に選べることを目的とし、以下の環境・仕組みを通じて、事業運営に関わるあらゆる分野でデジタルを活用し、オフィス勤務に依存しない事業活動を展開している。2020年春の新型コロナウイルスの感染拡大の際にも、デジタルワークプレイス環境の最大活用を徹底し、安定的に事業運営をしている。
＜環境・仕組み＞
取組み例5： 食関連の事業共創活動
「食＆料理×テクノロジー」をテーマに食品、家電、住設、レストラン、料理家、起業家、投資家、デザイナー、ビジネスクリエーターなど幅広い分野の有識者のノウハウや取り組みを共有し、日本のキッチンの未来を考えるカンファレンス「Smart Kitchen Summit Japan」を、NextMarket Insightsと2017年より共催している。また、ベンチャー成長支援と、大企業とベンチャーのビジネスマッチングを目的とした100名規模のイベントを開催し、食の最新動向やベンチャー各社の取り組みを共有するなど、食関連のコミュニティ形成活動を行っている。また、フードイノベーションの第一人者として、メディア取材・講演、寄稿、書籍などさまざまな情報発信を行っている。2020年7月には、同領域のコンサルタントが With＆アフターコロナ時代の「食」の在り方、世界 最先端のフードビジネスを徹底解説する日本初の食のビジネス書 『フードテック革命』を上梓し、ベストセラーとなった。
投資事業
同社の事業の大きな特徴のひとつに投資事業（旧アライアンス事業）がある。クライアント企業やビジネスパートナーとのジョイントベンチャー設立や、ベンチャーキャピタルへの出資を通じて、コンサルティング・サービスの枠組みを超えたスキームで、新たな価値創造や企業の課題解決に取り組んでいる。クライアント企業の需要に合わせ、同社も出資する形での事業成功へのコミットメントの幅広さが顧客満足度を高めることにつながっている。
投資先企業として、株式会社AnalySys.（株式会社Plan･Do･SeeとのJV、持分法適用会社）、株式会社ローソンデジタルイノベーション（株式会社ローソンとのJV、同。2021年3月期にローソン社への全株式譲渡）、ギリア株式会社（資本･業務提携）、株式会社モンスター・ラボ（資本提携）、Creww株式会社（資本提携）、株式会社JTBベネフィット（資本・業務提携）、株式会社SXキャピタル（資本･業務提携）がある。株式会社SXキャピタルの2号ファンド(インテック・アイティ2号投資事業有限責任組合)投資先には上場を果たした会社が数社含まれており、3号ファンド(SXC投資事業有限責任組合)投資先については順調に投資が進んでいる。更に、国内外のベンチャー企業とのネットワークを拡大するため、SXキャピタル（3号ファンド、2,200百万円）やフレスコキャピタル（米ベンチャーキャピタル、3,000百万円規模の新ファンド）が立ち上げたファンドに有限責任組合員（LP）として出資参加している。AnalySys.を除く投資先は、会社分割により2021年6月にシグマクシス・インベストメントに承継されている。
取組み例6：finectクラウドサービス
2019年2月に設立した100%子会社であるSXF社は、グローバル企業の資金管理におけるガバナンス強化と業務最適化を支援する「finectクラウドサービス」を提供している。
企業の会計システムと銀行のホストサービスをクラウドでつなぎ、グローバル資金の可視化と銀行への送金の自動化を行っている。SXF社は、2020年1月に、本サービスと三菱UFJ銀行（三菱UFJフィナンシャル・グループ（東証1部、8306）傘下の都市銀行）のサービスを連携させた「グローバル・トレジャリー・サービス」を開発し、世界的なネットワークを有する総合物流企業である日本通運株式会社（東証1部、9062）へ導入している。現在は、日本のメガバンクである三菱UFJ銀行や、みずほ銀行（みずほフィナンシャル・グループ（東証1部、8411）傘下の都市銀行）、三井住友銀行（三井住友フィナンシャルグループ（東証1部、8316）傘下の都市銀行）との間に電子決済等代行業契約を締結している。
従来型のように、案件の積み上げで拡大するコンサルティングビジネスのスタイルと異なり、構築したサービスの利用料収入というビジネスモデルであることから、コンサルタント数を増加させることなく遂行することができる。同社としては、収益モデルの多様化という観点からも顧客の拡大に注力している。
大口取引先との関係性
同社は、2008年5月に三菱商事グループのITサービス及びコンサルティング・サービス事業の強化を目的として、三菱商事株式会社及びRHJ International SAによる合弁で設立された。RHJIがエグジットした後も、三菱商事は同社の大株主（32.95%、2018年3月末時点）だけでなく、主要取引先であった。同社の三菱商事グループ向け売上高は2011年3月期の2,021百万円（売上構成比34.3%）をピークとして、2014年3月期まで1,900百万円弱で推移し2015年3月期以降は毎年減少している。売上構成比は2018年3月期以降、10％を下回っている。
2018年6月に三菱商事が同社の全株式を売却し、現時点では同社の関係会社でないが、三菱商事グループは引き続き同社取引先であり、ビジネスパートナーとしての関係は継続していくとしている。同社によれば、資本関係がなくなることで、むしろ同社の独立性が高まり、三菱商事グループ以外の顧客開拓の自由度が増すと考えられている。下表に示したように、2019年3月期の実績をみると、三菱商事グループ向け売上高が大きく変わらないなかで、それ以外の顧客向け売上高が事業成長をけん引している。
その他の大口取引先（売上構成比10%以上）開示によると、三菱商事から引き継いだイオンクレジットサービス向け（コールセンターの運営）がコンスタントに10数億円の売上を計上していたが、2018年3月期には10%以下となった。一方、同社が独自に開拓した日本航空向けが2016年3月期から売上構成比で10%以上に浮上し12～13%で寄与していたが、2021年3月期には、新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受け、構成比が10％を下回った。
日本航空は2017年11月から旅客サービスシステム（PSS）をAmadeus Altea（アマデウス アルテア）に切り替えている。同社が地道な提案活動を行い顧客からの信頼を勝ち得たことで、そのシステム移行を伴う大型プロジェクトにおいて主導的な役割を果たすことができた、という好例案件である（経緯の詳細は下記の囲み記事を参照）。
出所：日経コンピュータ2018年4月12日発行、「JALの逆転劇苦節7年、800億円プロジェクトの全軌跡」より引用、SR社が編集
プロジェクト件数の推移
プロジェクト件数は基本的に右肩上がりの上昇を続けている。ここ数年は特にデジタル関連案件受注PJ件数が急伸している。近年、働き方改革の推進やAIの普及に伴い、クラウド化やシステム更新需要の高まりが背景としてある。同社の田端CFOによると、コンサルティング業界では需要が供給を大きく上回っており、同社の案件受注プロジェクト件数はコンサルタント人材を如何に確保できるかで決まるとのことである。プロジェクト単価は、従事するコンサルタントの人数に連動して月単価が決められる。コンサルタント単価は、各コンサルタントの能力に応じた月収に適正な粗利額を加算して決められる。すなわち、プロジェクト単価＝プロジェクト期間（月）ｘコンサルタント人数ｘコンサルタント単価（月収＋適正粗利）となる。
プロジェクト件数の伸びに収益が伴わなかったのが2015年3月期である。当該期は投資事業参入に伴う先行投資負担や、SIの請負を止めたことによる収益減をカバーするために、案件獲得に走り単価の低いプロジェクトを追いかけた。その結果、受注件数は前年同期（非連結）の625件から当該期（連結）724件と急増したが、大幅減収、赤字転落となった。同社はすぐに軌道修正し、2016年3月期には黒字化し、その後も増収増益を継続している（後述の「収益性分析」の項参照）。また、2021年3月期は、新型コロナウイルス感染症拡大の影響をうけた航空業界向けプロジェクトの減少と、製品調達代行サービスの縮小に伴い、プロジェクト数は減少する結果となった。
プロジェクト満足度（NSI：Net Satisfaction Index）
同社は既存顧客に対するアンケート調査を毎年行っており、そこから算出されるプロジェクト満足度（NSI：Net Satisfaction Index）をひとつの経営指標としている。NSIは過去9年間92～95で安定して定着している。同社によると既存顧客のリピート率は90%に達するとのことである。同社は長く付き合いたい顧客と緊密なリレーションを構築することで、特に営業コストをかけずに案件獲得が可能となっている。同社顧客売上上位5社で同社売上の30数パーセントを占めていることが、同社の収益安定性に寄与している。同社にとってNSIは既存顧客の満足度を示すいわばバロメーターの役割を担っており、この数値を維持することが同社の経営の持続可能な成長を担保することになる。同社によるとアンケート項目では顧客の不満足度や課題はあえて抽出し指標化していないという。裏を返せば、顧客の不満や課題を事前に解消したうえでプロジェクトに臨む同社の姿勢が伺える。新規顧客開拓のためのアンケート調査も特に行っていない。同社としては2015年3月期の教訓として、新規顧客や新規案件をむやみに追わず、既存顧客のリピート率を高めることが重点目標となっている。
*表の数値が会社資料とは異なる場合があるが、四捨五入により生じた相違であることに留意。
主なグループ会社
（百万円）
役員の兼任あり。
役員の兼任あり。
役員の兼任あり。
*2018年6月、三菱商事は保有する同社全株式を売却し、三菱商事はシグマクシスのその他の関係会社でなくなった。
収益性分析